حسابداری ارشد دانشگاه اصفهان

مترجم: مریم رضایی
منبع: Strategy+Business
بخش نخست
هر مدیر عاملی در آغاز کار خود، با مجموعه‌ای از مسائل و فشارهای جدید روبه‌رو می‌شود. مدیریت هیات‌مدیره، تیم اجرایی جدید، مسائل مربوط به استراتژی و عملکرد و گروه سهامداران، از جمله مسوولیت‌های مدیر عامل در اولین سال کاری است.

اینکه یک مدیرعامل در دوازده ماه نخست مدیریت خود، چگونه این مسائل را کنترل می‌کند، در موفقیت یا شکست کل موقعیت او اهمیت دارد.
شرکت مشاوره جهانیBooz & Company در بررسی سالانه خود در مورد میزان موفقیت مدیران، با 18 مدیرعامل از شرکت‌های بزرگ در سراسر جهان - که برخی از آنها هنوز اولین سال مدیریت خود را می‌گذرانند - گفت و گو کرده و از آنها خواسته تجربیات خود را منعکس کنند. در این «میزگرد مجازی» مهم‌ترین ‌نظرات، راهنمایی ها و پیشنهادهاي این افراد برای ارائه به خوانندگان، به ویژه مدیران جدید، مطرح شده‌اند. شش تن از این مدیران به سوال اول این گفت‌وگو پاسخ داده‌اند.
وقتی به شما اعلام کردند که به عنوان مدیرعامل شرکت انتخاب شده‌اید، چطور خود را برای این وظیفه آماده کردید؟
رونی لتن:(1) من از قبل می‌دانستم که قرار است مدیر عامل بعدی شرکت اطلس کوپکو باشم. با گونار بروک، رییس قبلی شرکت توافق کردیم که تا آغاز کارم به من چهار تا پنج ماه زمان بدهند. بنابراین زمان کافی داشتم تا با برخی مسائل آشنا شوم و همچنین افراد شرکت خود را با این تغییر جدید وفق دهند. به علاوه، به همراه بروک، سری به شرکت‌های تجاری بزرگ‌تر زدیم و این کار هم کمک زیادی به من کرد، چرا که تا آن زمان برای ظاهر شدن در محافل گسترده تجربه چندانی نداشتم و این تجربه برای من دنیای جدیدی بود و به من زمان داد تا بتوانم با نقش جدیدم بیشتر آشنا شوم و اعتماد به نفس بیشتری پیدا کنم.
سورین شوان:(2) من از کارمندان داخلی بخش تشخیص طبی شرکت دارویی روشه بودم که با هیات مدیره و همکاران اجرایی آشنا بودم، اما در مورد جنبه علمی بخش تحقیق و توسعه دارویی اطلاعات زیادی نداشتم. بنابراین رویکرد من این بود که از موقعیت جدید برای تحقیق در حوزه‌ای که چیز زیادی در مورد آن نمی دانستم استفاده کنم. برای این کار، از یکی از مدیران اجرایی بازنشسته بخش داروسازی که قبلا می‌شناختم کمک گرفتم.
خوزه آنتونیو دو پرادو: (3) من فکر می‌کنم مدیر عامل جدید، با توجه به این‌که از داخل شرکت انتخاب شده باشد یا از خارج آن، با چالش‌های متفاوتی در اول کار خود مواجه است. کسی که از داخل شرکت انتخاب می‌شود باید تفاوت‌های موجود با مدیر قبلی را دریابد و هر چه سریع‌تر رویکردی را به کار بگیرد تا تیم اجرایی موجود را به صورت مثبتی مدیریت کند. اما اگر مدیرعامل از خارج از سیستم بیاید، چالش اولیه او این است که قبل از ارائه هرگونه پیشنهاد برای تغییرات اساسی، به اندازه کافی فروتنی به خرج دهد تا دریابد عملکرد کاری شرکت چگونه و برای چه هدفی است. به هر حال، در هر دو مورد، مهم‌ترین نکته این است که از مدیریت امور بیش از اندازه دور نشود.
کانیو نوجی: (4)برای هر مدیر عاملی مهم است که کار خود را با تجربیات کاملا متفاوتی آغاز کند. در غیر این صورت، در هم شکستن حصارهای داخلی سازمان برای او مشکل خواهد بود. مدیران واحدهای تجاری شرکت کوماتسو، در قدیم حتی با هم صحبت نمی‌کردند؛ اما این رویه در طول سال‌ها تغییر کرد. من تصمیم گرفتم افراد را تشویق کنم تا جایی که ممکن است با هم ارتباط برقرار کنند.
بریتالدو سورس:(5) یکی از مهم‌ترین فعالیت‌های مدیر عامل در روزهای اول این است که به همه افراد شرکت، اعم از مدیران، معاونین، ناظران و به طور کلی کارمندان توجه داشته باشد. بنابراین طرحی را پی‌ریزی کردیم که در آن حداقل با 4 هزار نفر تعامل برقرار کردم و به هر کدام از افراد معرفی کوتاهی ارائه و سپس به مدت یک ساعت سوالاتی را مطرح کردم. هدف اصلی این کار این بود که با افراد شرکت آشنا شوم و از آنها بیشتر بدانم.
انیاس سزار نتو:(6) من خیلی فوری فهمیدم که با مسوولیت گسترده‌تری نسبت به قبل روبه‌رو هستم. گاهی اوقات تفکیک برنامه‌های فردی از برنامه هایتان به عنوان یک مدیرعامل، کار بسیار دشواری است. برای این کار، مجبور بودم مطالعه زیادی داشته باشم، درون اندیشی کنم و تفکرات ذهنی‌ام را به طور موثری تغییر دهم. در ابتدا، مجبور بودم با خیل عظیمی از موضوعات مختلفی که یک مدیر با آن روبه‌رو می‌شود، دست و پنجه نرم کنم، اما به تدریج دریافتم که در چه مواردی باید متمرکز شوم و زمانم را چگونه به چیزی که واقعا اهمیت دارد اختصاص دهم. یا اینکه سبک من به عنوان یک مدیرعامل چگونه باید باشد. مجبور بودم وقت بیشتری صرف کنم تا خودم را بهتر بشناسم و به این نتیجه رسیدم که پرورش سبک مدیریتم به نتایج مثبتی منجر شده است. من فکر می‌کنم همه مدیر عاملان تازه کار باید زمانی را صرف شناخت خود و اولویت‌هایشان کنند.
پانوشت:
(1) مديرعامل شركت اطلس‌ كوپكو، سوئد
(2) مديرعامل شركت روشه گروپ، سوئيس
(3) مديرعامل شركت BRF، برزيل
(4) مديرعامل شركت كوماتسو، توكيو
(5) مديرعامل شركت AES، برزيل
(6) مديرعامل شركت گروپو پائو، برزيل
ادامه دارد...

مهارت‌های مدیریتی -
اولین سال مدیر عاملی را چگونه بگذرانیم؟
اهمیت تشکیل تیم مدیران

مترجم: مریم رضایی
منبع: Strategy+Business
بخش دوم
شرکت مشاوره جهانیBooz & Company در بررسی سالانه خود در مورد میزان موفقیت مدیران، با 18 مدیر عامل از شرکت‌های بزرگ در سراسر جهان - که برخی از آنها هنوز اولین سال مدیریت خود را می‌گذرانند - گفت و گو کرده و از آنها خواسته تجربیات خود را از اولین سال حضور در هیات مدیره منعکس کنند. بخشی از سوالات و پاسخ‌های مطرح شده را در زیر می‌خوانید.

همواره شنیده‌ایم یکی از اولویت‌های مدیر عاملان جدید این است که بهترین تیم از مدیران اجرایی را گرد هم آورند. در تجربه شما، این فرآیند چقدر اهمیت داشته است؟
ایان لیوینگستون، مدیرعامل شرکت BT گروپ، لندن: این مساله بسیار مهم است. در یک سازمان، شما می‌توانید با توانایی‌های شخصی خودتان و با انجام بهتر کارها نسبت به دیگران، رشد بسیار زیادی داشته باشید. اما به عنوان یک مدیر عامل نمی‌توانید همه کارها را خودتان به تنهایی انجام دهید. وقتی شرکتی را اداره می‌کنید که در 170 کشور مختلف فعالیت می‌کند، نمی‌توانید همیشه در دفتر کارتان حضور داشته باشید. بنابراین، مهم‌ترین بخش شغل شما این است که یک تیم خوب مدیریتی تشکیل دهید.
رونی لتن، مدیر عامل شرکت اطلس کوپکو، سوئد: این فرآیند به دلایل زیادی می‌تواند خیلی پیچیده شود. من خیلی ناگهانی مدیر افرادی شدم که قبل از آن، همکارانم بودند و در کنار برخی از آنها بیش از 15 سال کار کرده بودم. این کار آسانی نیست که ناگهان بر همکاران قبلی خودتان مدیریت و حکمرانی کنید. در نتیجه مرحله بسیار سختی را گذراندم تا مطمئن شوم چه کسی تمایل دارد با من همراهی کند و چه کسی برای ادامه راه در سه، چهار یا پنج سال آینده، انگیزه کمتری دارد.
برای شما چقدر اهمیت داشته که تیم مدیران خود را هر چه سریع‌تر تثبیت کنید؟
احمد عبدالکریم جولفار، مدیر عامل شرکت اتصالات، امارات: وقتی مدیر شرکت اتصالات شدم، فهمیدم تمامی قابلیت‌هایی که برای اجرای استراتژی جدید شرکت نیاز داشتیم، در داخل سازمان وجود ندارند. بنابراین مجبور بودیم این قابلیت‌ها را با اتکا بر افرادی که تجربه بین المللی داشتند یا اینکه نقش‌های مشابهی را در گذشته ایفا می‌کردند، ایجاد کنیم. در اولین مصاحبه‌ام از سوی اعضای هیات مدیره، از من درباره برنامه‌هایم برای تیم مدیران پرسیدند. در پاسخ به آنها گفتم 50 درصد قابلیت‌هایی که نیاز داریم در حال حاضر در شرکت وجود ندارند و باید آنها را ایجاد کنیم. برخی اعضای هیات مدیره اعتقاد داشتند این میزان تغییر خیلی زیاد است. برای این کار مجبور بودیم بهترین افراد مجموعه را انتخاب کنیم و آنها را در پست‌های جدید قرار دهیم و این تلاش را با استخدام افرادی خبره تکمیل کنیم. به افراد جدیدی هم که به ما پیوسته بودند و در پست‌های بالا قرار گرفته بودند، کمی زمان دادم تا محیط و فرهنگ ما را درک کنند و بهره وری کاری خود را به بیشترین حد ممکن برسانند.
سعودالداویش، مدیرعامل شرکت سعودی تله کام، ریاض: به عنوان مدیر عامل جدید شرکت سعودی تله کام، برایم واضح بود که برخی اعضای رده بالای گروه باید تغییر کنند؛ اما در همان ابتدا هیچ تغییری اعمال نکردم. با توجه به وسعت و سابقه فرهنگی شرکت سعودی تله کام، بیشتر تمایل داشتم رویکردی تدریجی را برای هر گونه تغییر در پیش بگیرم. بنابراین تمرکز خود را بر پیشبرد امور قرار دادم و روند چگونگی اداره کار را زیر نظر گرفتم. این کار آرامشی را در سازمان حکمفرما کرد؛ به خصوص به این دلیل که انتصاب من به عنوان مدیرعامل گروه، به صورت ناگهانی اتفاق افتاده بود. چنین احتیاطی برای ما به مزیت تبدیل شد. با توجه به تحولی که شرکت برای رقابت در عرصه جهانی پیش رو داشت، نمی‌توانستیم همه تمرکز خود را به تشکیل تیم مدیریت اختصاص دهیم. بسیاری از اوقات، مجبور بودیم در بین جوان‌ترین افراد، بهترین گزینه‌ها را انتخاب کنیم. وقتی تحولاتی مثل رشد در بازار، فضای رقابتی جدید و پیشرفت در بازار جهانی همه با هم رخ دادند، خیلی از این افراد جوان، خودشان به تدریج به مدیرانی قابل تبدیل شدند. اقدامی که ما انجام دادیم، در برخی موارد بسیار ریسک آمیز است، اما در آن زمان راه دیگری نداشتیم. در واقع، ما به اهداف مالی خود رسیدیم، اما مهم‌تر از آن، توانستیم مدیران جدیدی برای سازمان بسازیم.
عثمان سلطان، مدیر عامل شرکت دو تله کام، امارات: از روز اول مدیریتم، به سمت یک مدل عملیاتی جدید و خلاقانه حرکت کردم. نمی‌خواستم این مدل عملیاتی، تغییرپذیر و موقتی باشد. احساس کردم ایجاد تغییرات ساختاری موقتی در سازمان می‌تواند مخرب باشد و کارمان را به تاخیر اندازد و مطمئنا در مرحله ابتدایی کار از عهده آن برنمی‌آییم. بنابراین نیاز داشتیم هر چه سریع‌تر تیمی تشکیل دهیم که در چارچوب مدل جدید هدفمند ما حرکت کند و به طور موثری نتیجه‌بخش باشد و نقش خود را به شکل موقتی ایفا نکند.
توماس منزس، مدیرعامل شرکت سول آمریکا، برزیل: من بیشتر وقت خودم را به شناختن مدیران ارشد گروه اختصاص دادم. در ابتدای کار نیاز داشتم آنها را ارزیابی و تحلیل کنم تا تفاوت دینامیک‌ها را دریابم؛ چرا که من از اعضای داخلی سازمان نبودم و قصد داشتم به عنوان مدیر عامل جدید، موقعیت خودم را به دست آورم. سپس تیمی را که قصد داشتم با آن کار کنم تشکیل دادم که این کار حدود 15 ماه وقت مرا گرفت.
ماسامی یاماموتو، مدیر عامل شرکت فوجیتسو، توکیو: وقتی تیم اجرایی جدید کار را از گروه مدیریت قبلی تحویل گرفت، مهم‌ترین ماموریت خود را پیش رفتن با انرژی و تفکرات مبتکرانه تعیین کرد. ما نیاز داشتیم جو داخلی را تثبیت کنیم و کاری کنیم که کارکنانمان بر خدمات به مشتری و فعالیت‌های توسعه کسب و کار متمرکز شوند.

مهارت‌هاي مديريتي-
اولین سال مدیریت را چگونه بگذرانیم؟
تعامل با هیات مدیره و تعیین استراتژی

منبع: Strategy+Business
بخش سوم
شرکت مشاوره جهانیBooz & Company در بررسی سالانه خود در مورد میزان موفقیت مدیران، با 18 مدیر عامل از شرکت‌های بزرگ در سراسر جهان - که برخی از آنها هنوز اولین سال مدیریت خود را می‌گذرانند – گفت‌وگو کرده و از آنها خواسته تجربیات خود را از اولین سال حضور در هیات مدیره منعکس کنند. بخشی از سوالات و پاسخ‌های مطرح شده را در زیر می‌خوانید.

برای تشکیل تیم جدید مدیران اجرایی، اکثر مدیر عامل ها معتقدند باید افرادی که کارآیی لازم را ندارند، به سرعت جایگزین کنند. آیا با این کار موافقید؟
ایان لیوینگستون(1): بله، اما اگر انسان خوبی باشید، از اخراج کردن افراد لذت نمی‌برید، حتی اگر بهره‌وری آنها در حد متوسط باشد. اول تلاش می‌کنید به آنها یک فرصت دیگر بدهید، حتی اگر تجربه به شما ثابت کرده که امیدی درباره آنها وجود ندارد. از طرف دیگر، پیدا کردن فرد جایگزین، اغلب کار سختی است، به ویژه اگر بخواهید فردی را خارج از سیستم برای یک پست مدیریتی مهم استخدام کنید. بنابراین در عمل، مجبور می‌شوید با افرادی که ممکن است خیلی از کارشان راضی نباشید، همکاری‌تان را ادامه دهید.
بریتالدو سورس(2): یکی از اهداف کوتاه مدت اصلی من به عنوان مدیر عامل این بود که تیم اجرایی شرکت را یکدست کنم. می‌دانستم باید بسیاری از مدیران قبلی را عوض کنم، اما این کار سختی بود که به یک رویکرد چند حالتی نیاز داشت. در شش ماه اول، تغییرات مورد نیاز در سمت‌های مهم و کلیدی شرکت را اولویت‌بندی کردم. تغیيرات بعدی به زمان و مراحل بیشتری نیاز داشت. مجبور بودم به هیات مدیره نشان دهم با اینکه به آنها فرصت دوباره داده‌ام، اما این مدیران اجرایی نمی‌توانند انتظارات ما را برآورده کنند.
در اولین سال مدیر عاملی، با اعضای هیات مدیره چه کردید؟
رومین باش(3): مورد من خیلی خاص بود. قبل از اینکه مدیر عامل شوم، یکی از اعضای غیراجرایی هیات مدیره بودم و اعضا را به خوبی می‌شناختم. بعضی از مدیران خودشان سهام شخصی داشتند و برخی دیگر فکر می‌کردند آنها باید شرکت را اداره کنند. بنابراین کاری که باید انجام می‌دادم و فکر می‌کنم آن را کاملا دیپلماتیک انجام دادم این بود که به تدریج حوزه قدرت را از هیات مدیره به سمت مدیریت تغییر دهم. البته بدیهی است که کلیه تصمیم‌گیری‌های مهم برای اداره شرکت بر عهده هیات مدیره است، اما طرح‌های پیشنهادی در رابطه با استراتژی و روش کنترل شرکت باید از سوی مدیریت صورت گیرد و سپس به هیات مدیره ارائه شود تا در مورد آن بحث کنند.
احمد عبدالکریم جولفار(4): به نظر من، هم سو کردن اهداف استراتژیک مدیریت با اهداف هیات مدیره بسیار مهم است. برخی از اعضای هیات مدیره شرکت اتصالات، به خصوص افرادی که از بخش خصوصی آمده بودند، هدفشان را فقط بر سود سهام و کسب سود در کوتاه مدت متمرکز کرده بودند، در حالی که صنعت تکنولوژی ارتباطات یک سرمایه گذاری بلند مدت است. بنابراین، باید در مسائل استراتژیک شرکت به اتحاد بیشتری برسیم. اعضای هیات مدیره قابلیت ها و منافع متفاوتی دارند که باید به آنها رسیدگی شود.
آندره میشل بالستر(5): ابتدا می‌خواستم مطمئن شوم که آیا هیات مدیره از آنچه در شرکت انجام می‌شود، به طور کامل آگاه است و از آن حمایت می‌کند یا نه. وقتی می‌خواهید تغییرات ساختاری ایجاد کنید، باید مطمئن شوید که هیات‌مدیره برنامه شما را تایید می‌کند.
در اولین سال مدیریت، آیا تصمیم‌گیری راجع به این که شرکت شما به یک دستورالعمل استراتژیک جدید نیاز دارد را اولویت مهمی برای خود قرار دادید؟
ایان لیوینگستون: من این کار را ضروری نمی‌دانستم. افراد زیادی در اطرافم می‌گفتند که استراتژی جدیدی تعریف کنم. در این شرایط هر کس می‌خواهد هنر خود را به نمایش بگذارد. اما در واقعیت، بهتر است از طریق پیشرفت عملکرد بنگاه، یک مبنای ثابتی را برای آن در نظر بگیرید. استراتژی‌های خوب زیادی وجود دارند و اگر قدرت اجرایی شما ضعیف باشد، همه آنها با شکست مواجه می‌شوند.
رونی لتن(6): من در سال 2009، یعنی در بحبوحه بحران مالی جهانی مدیر عامل شدم. هیچ کس نمی‌دانست چه چیزی قرار است اتفاق بیفتد. بنابراین اولین اولویت من این بود که مطمئن شوم می‌توانیم کسب‌وکارمان را حفظ کنیم؛ اگرچه هنوز باید تغییرات ساختاری مانند بستن چند کارخانه را انجام می‌دادیم. دومین اولویت من این بود که مشتریان شرکت را حفظ کنم، حتی اگر آنها به تجهیزات جدید نیاز نداشته باشند.
عثمان سلطان(7): موقعیت‌یابی و خواسته‌های استراتژیک صحیح در ابتدای کار بسیار مهم هستند. برای اجرای تصمیمات استراتژیک، پیدا کردن یک راه بهینه در همان ابتدا بسیار سخت است. به عنوان مثال، برای راه‌اندازی خدمات جدید شرکت، نیاز داشتیم خیلی سریع زیرساخت‌های اینترنتی را توسعه دهیم. براي حفظ زمان و افزایش بهره‌وری، تصمیم گرفتیم این کار را به بیرون از شرکت واگذار کنیم. این تصمیم اگر چه در آن زمان تصمیم درستی بود، اما امروز فکر می‌کنم نمی‌توان ریسک موجود در این کار را برآورد کرد، چون سرنوشت خود را به دست شرکت دیگری می‌سپارید. اگر بار دیگر بخواهم این کار را انجام دهم، ترجیح می‌دهم انرژی بیشتری صرف توسعه منابع داخلی شرکت و تسریع کار کنم تا این کار داخل خود شرکت انجام شود.
1) مدیرعامل شرکت BT گروپ، لندن
2) مدیرعامل شرکت AES، برزیل
3) مدیرعامل شرکت SES، لوكزامبورگ
4) مدیرعامل شرکت اتصالات، امارات
5) مدیرعامل شرکت سورین گروپ، میلان
6) مدیرعامل شرکت اطلس کوپکو، سوئد
7) مدیرعامل شرکت du تله کام، امارات
مترجم: مریم رضایی

مهارت‌هاي مديريتي-
اولین سال مدیریت را چگونه بگذرانیم؟
تغییر فرهنگ محیط کار

مترجم: مریم رضایی
منبع: Strategy+Business
بخش چهارم
شرکت مشاوره جهانی Booz & Company در بررسی سالانه خود در مورد میزان موفقیت مدیران، با 18 مدیر عامل از شرکت‌های بزرگ در سراسر جهان - که برخی از آنها هنوز اولین سال مدیریت خود را می‌گذرانند - گفت و گو کرده و از آنها خواسته تجربیات خود را از اولین سال حضور در هیات مدیره منعکس کنند.

مهارت‌های مدیریتی-
اولین سال مدیریت را چگونه بگذرانیم؟
فشارها و دلهره‌های مدیر عامل

مترجم: مریم رضایی
منبع: Strategy+Business
بخش پنجم
شرکت مشاوره جهانیBooz & Company در بررسی سالانه خود در مورد میزان موفقیت مدیران با 18 مدیرعامل از شرکت‌های بزرگ در سراسر جهان - که برخی از آنها هنوز اولین سال مدیریت خود را می‌گذرانند – گفت‌وگو کرده و از آنها خواسته تجربیات خود را از اولین سال حضور در هیات مدیره منعکس کنند. بخش دیگری از سوالات و پاسخ‌های مطرح شده را در زیر می‌خوانید.

مدیرعاملان جدید در مدت کوتاهی با حجم انبوهی از کار مواجه می‌شوند. چگونه می‌توان همه فشارها و مطالبات کاری را در همان ابتدا به بهترین نحو ممکن مدیریت کرد؟
سورین شوآن: به عنوان یک مدیر باید در ایجاد تعادل بین زندگی کاری و زندگی خصوصی، دقت زیادی داشته باشید. واقعیت این است که این شغل بسیار سخت و وقت‌گیر است. مجبورید زیاد مسافرت بروید و در نتیجه، نسبت به زمانی که این شغل را نداشتید، وقت کمتری می‌توانید برای خانواده خود صرف کنید. به جز آن، در پایان روز کاری باید از کار فاصله بگیرید.
ایان لیوینگستون: من فکر می‌کنم کار شما در صورت وجود ثبات و حمایت از سوی خانواده با زمانی که زندگی خانوادگی کاملا باثبات و حمایت کننده نداشته باشید، بسیار متفاوت است و در حالت دوم باید فشار بسیار زیادی را متحمل شوید.
این مساله همچنین اهمیت برخورداری از یک تیم مدیریتی قوی را دو چندان می‌کند. وقتی شما مدیر یک سازمان بسیار پیچیده می‌شوید، نمی‌توانید کل سازمان را خودتان مدیریت کنید. برخی مدیران که حقیقتا عملکرد خوبی دارند، وقتی ارتقای شغلی می‌یابند، سعی می‌کنند نشان دهند که قابلیتشان در این است از پس همه کارها به تنهایی برمی‌آیند. این افراد هیچ وقت نمی‌خواهند تیمی را تشکیل دهند که به آنها در انجام کارها کمک کند و بنابراین به تدریج در کارشان افت می‌کنند. سازمان‌های بزرگ باید به صورت گروهی اداره شوند.
برای مدیرعامل جدید، چه مسائلی بیش از همه تشویش‌زا هستند؟
سورین شوآن: در دو ماه اول کارتان، افراد به شدت رفتارتان را زیر نظر می‌گیرند و این در واقع می‌تواند فرصت خوبی برای شما باشد. وقتی مورد توجه همه هستید می‌توانید از این فرصت برای فرستادن سیگنال‌هایی استفاده کنید که به دیگران نشان دهید چه چیزهایی برای شما مهم است. در این مرحله، می‌توانید به همه نشان دهید روشی را که در کار قبلی دنبال می‌کردید، دیگر ادامه نمی‌دهید. بنابراین این روش را دنبال کنید تا سازمان هر چه سریع‌تر به نقش جدید شما پی ببرد. افراد همیشه فکر می‌کنند «این شخص از آن بخش خاص آمده و همه چیز را از یک زاویه خاص می‌بیند.» پس باید این دیدگاه را از بین ببرید.
رونی لتن: این مساله برای من دو بعد دارد. اول این که شما ناگهان آزادی عمل پیدا می‌کنید که بر هر چیزی نظارت کنید و توانایی دارید که از این آزادی بهره ببرید. اما در استفاده از این موقعیت عجله نکنید، بلکه موقعیت‌سنج باشید. مثلا بررسی کنید که آیا در بخش سختی از کسب‌وکار قرار گرفته‌اید؟ آیا رقیب سرسختی دارید؟ آیا مشکل خاصی که با آن روبه‌رو شده‌اید، عملیاتی است یا استراتژیک؟ برای بررسی همه جنبه‌های یک کسب و کار، زمان کافی صرف کنید. دوم اینکه وقتی می‌خواهید چیزی را تغییر دهید، مطمئن شوید که افراد کلیدی سازمان در این راه از شما حمایت می‌کنند.
در نهایت، وقتی تغییری را آغاز می‌کنید، پس از آن سعی کنید به مشتریان خود کمک کنید این تغییر را درک کنند.
خوزه ریکاردو مندس دا سیلوا: در اولین سال مدیریت یک مدیرعامل، همیشه بحران هایی وجود دارد - مسائلی که ممکن است موجب رفتن مدیر عامل قبلی شده باشند - و این که به طور دقیق بر مسائل مربوط به این بحران متمرکز شوید، نکته کلیدی است. وقتی من مدیر عامل شدم، شرکت در حال از دست دادن سهم بازار خود بود که این مساله موجب شد مسائل را از چشم‌انداز جدیدی مورد بررسی قرار دهم. به عنوان مثال، به جای هزینه‌ها، بیشتر بر درآمدها متمرکز شدم، همان کاری که در سمت قبلی خودم به عنوان مدیر مالی انجام می‌دادم. بعدها، بر تولیدات و اسناد دارایی شرکت متمرکز شدم. این کار نیازمند نگرشی فراگیر با اقدامات
بسیار زیاد، از جمله ایجاد یک روش بررسی جدید برای توسعه نوآوری و تغییر تیم مدیریتی بود.
ماسامی یاماموتو: خوشبختانه شرکت فوجیتسو سهامداران زیادی دارد که مدت‌ها است هر کدام از آنها بخشی از سهام شرکت را در اختیار دارند. این به این معنی است که ضرورتی ندارد بر دستاوردهای کوتاه مدت متمرکز شویم، بلکه می‌توانیم توانایی‌های همیشگی و استراتژیکی ایجاد کنیم که در بلندمدت رشد باثباتی داشته باشیم. یکی از وظیفه‌های اصلی مدیرعامل این است که بگذارد این سهامداران، نیاز به سرمایه‌گذاری در افزایش قابلیت‌های داخلی شرکت را درک کنند.

مهارت‌هاي مديريتي-
اولین سال مدیریت را چگونه بگذرانیم؟
درون نگری و زمان برنامه ریزی

مترجم: مریم رضایی
منبع: Strategy+Business
بخش ششم و پایانی
شرکت مشاوره جهانی Booz & Company در بررسی سالانه خود در مورد میزان موفقیت مدیران، با 18 مدیرعامل از شرکت‌های بزرگ در سراسر جهان - که برخی از آنها هنوز اولین سال مدیریت خود را می‌گذرانند – گفت‌وگو کرده و از آنها خواسته تجربیات خود را از اولین سال حضور در هیات مدیره منعکس کنند. بخش پایانی این مصاحبه را در زیر می‌خوانید.

با توجه به پاسخ‌های قبلی، آیا باید نتیجه گرفت که بهتر است مدیرعامل جدید، نگرش خود را بر مسائل داخلی قرار دهد؟
رومین باش: دقیقا همین طور است. کلیه سهامداران شرکت را مورد ارزیابی قرار دهید و در اولین سال مدیریت سعی کنید جایگاه خودتان را برای همه گروه‌های شرکت تعیین کنید. مثلا با هیات مدیره در مورد نحوه اداره شرکت، مسوولیت‌ها، واگذاری قدرت تصمیم‌گیری و اختیارات و همچنین استراتژی کاری به توافق برسید.
پس از آن، برای توسعه روابط با کارکنان وقت بگذارید یعنی با آنها گفت و گو کنید و در مورد تغییراتی که قصد دارید در سازمان اعمال کنید، توضیح دهید و در نهایت سعی کنید آنها را هم وارد کار کنید و بدون حمایت آنها کاری از پیش نبرید. سومین گروهی که باید مورد توجه قرار دهید، مشتریان شما هستند. خود را به همه مشتریان بشناسانید و با آنها جلسه بگذارید.
باید سعی کنید در همان سال اول، به طور جامع بر محیط مسلط شوید. اشتباه بزرگ این است که بگویید «امسال این کار را انجام می‌دهم و سال بعد آن یکی را.»
عثمان سلطان: توصیه ای که من برای مدیر عاملان تازه کار دارم این است که یک نمودار رسم کنند و خودشان را در مرکز این نمودار قرار دهند.
در بالای خط عمودی هیات مدیره و سهامداران شرکت را قرار دهند؛ در پایین، تیم مدیران و کارکنان؛ در سمت چپ خط افقی فاکتورهای گرداننده بازار، یعنی مشتری، توزیع‌کننده و شرکای صنعتی و در سمت راست، عواملی که بر بازار تاثیری ندارند، مانند رسانه‌ها و محیط آکادمیک قرار بگیرد. سپس در هر یک از این بخش‌ها افرادی را که می‌توان در واگذاری امور به آنها اطمینان کرد، سریعا شناسایی کند. هر روز صبح به این تصویر راداری نگاه کنید تا مطمئن شوید کنترل هر یک این بخش‌ها را از دست نمی‌دهید.
سورین شوآن: شفاف بودن با کلیه سهامداران شرکت نکته مهمی است. لحظه‌ای که مشکلات و ریسک‌های شرکت را علنی می‌کنید و در مورد آنها با هیات‌مدیره، همکاران، کمیته اجرایی، سهامداران خارجی، سرمایه‌گذاران و حتی رسانه‌ها صحبت می‌کنید، در واقع اعتماد آنها را جلب می‌کنید. این کار به نوبه خود حمایت آنها را برمی‌انگیزد و علاقه‌مند می‌شوند برای حل مشکل تلاش کنند.
البته باید حواستان باشد که این کمک و مشارکت از کجا می‌آید. تجربه ثابت کرده افراد هر چقدر هم تلاش کنند، نمی‌توانند بی طرف باشند و به دنیا از چشم خودشان نگاه می‌کنند.
آیا سال اول مدیریت، سال برنامه‌ریزی است یا سال تصمیم‌گیری‌های فوری؟
هوراسیو بوسانلو(1): من معتقدم مدیر در دو سال اول، باید درون‌نگری داشته باشد. باید سعی کنید به شغل جدید مسلط شوید. بعد از اینکه به خوبی وارد کار شدید و با تیم اجرایی ارتباط برقرار کردید، به طوری که آنها درک کنند جزوی از آنها شده اید، می‌توانید به تدریج به کارمندان، بازار و دیگر سهامداران روی آورید. اما مرحله اول کار باید درون‌نگرانه باشد. توصیه اکید من این است که قبل از هر حرکتی، بدانید کجا ایستاده اید و نقشه واضحی داشته باشید که به شما نشان دهد به کجا می‌خواهید برسید و در این راه چه کسانی به شما کمک می‌کنند.
آندره میشل بالستر: من سعی کردم فراتر از سال اول کاری برنامه ریزی کنم و دیدگاهم را به دو، سه سال آینده وسعت دهم. پیشنهاد من به مدیرعاملان جدید این است که در یک مدت زمان محدود متوقف نشوند و حتی به اهداف شرکت در 10 سال آینده هم فکر کنند – حتی اگر شرکت در حال ضرردهی باشد و برنامه‌ریزی برای 10 سال آینده غیرمنطقی به نظر برسد. اما برخی مسائل برای اینکه در پنج یا هفت سال آینده نتیجه بخش باشند، باید هر چه زودتر فرآیند آنها کار شود.
به عنوان مثال، ما این کار را در مورد تحقیق و توسعه (R&D) در شرکت سورین انجام دادیم و توانستیم سرمایه‌گذاری در R&D را از 7 درصد فروش به 10 درصد افزایش دهیم.
از طرف دیگر، برای فعالیت‌های توسعه کسب و کار تنها یک سال زمان صرف کردیم، چرا که فکر کردیم وقتی الان بودجه کافی برای توسعه کسب‌وکار نداریم، چرا باید فوری آن را شروع کنیم؟
احمد عبدالکریم جولفار: باید به مدیرعاملان جدید بگویم که هر وقت هر نوع فرصت جدیدی برایشان پیش آمد، باید آن را روی هوا بزنند و به جای مباحثه در مورد آن، بر اجرای آن متمرکز شوند.
فرصت‌ها تاریخ مصرف دارند. به دست آوردن یک تجارت جدید، یک مشتری جدید، به کارگیری یک تکنولوژی جدید یا حتی اعمال تغییرات گسترده، همگی فرصت محسوب می‌شوند.
سعود الداویش: گاهی اوقات در واقع باید جسور باشید، حتی اگر در انجام کاری تردید دارید. این جرات و جسارت موجب می‌شود تیم اطراف شما انگیزه و تحرک پیدا کند.
1) مدیرعامل شرکت لوس گروبو اگروپکواریا، برزیل