حسابداری ارشد دانشگاه اصفهان

تشريح فرايندهاي استراتژيك در سازمانها

چکیده: برنامه ریزی، هماهنگی فعالیتها برای نیل به اهداف با در نظر گرفتن شرایط است. بقا و رشد سازمانها در بازار رقابتی و تغییر مستمر شرایط محیطی، بکارگیری روشی اثربخش برای برنامه ریزی سازمانها را ضروری ساخته است . شناسایی و تعریف صحیح فرایندهای استراتژیک، منابع سازمان را جهت رسیدن به اهداف هماهنگ می‌سازد‌. پس، نبود فرایندهای استراتژیک باعث می شود، منابع سازمان در جهات مختلفی که نهایتًا منجر به ایجاد ارزش افزوده برای سازمان نمی شود، صرف شوند. بسیاری از سازمانها در مرحله شناسایی فرایندهای استراتژیک خود با مشکل روبرو می شوند. از جمله مهمترین این سازمانها که تدوین این فرایندها نیز برای آنها به دلیل پیچیدگی و گستردگی حوزه های فعالیت آنها، بسختی صورت می گیرد، سازمانهای هلدینگ هستند. بنابراین برآن شدیم تا با توجه به نوپا بودن این گونه سازمانها در ایران به شناسایی و تعریف فرایندهای استراتژیک به صورت کلی برای یک سازمان هلدینگ بپردازیم.

مقدمه
شرکت هلدینگ شرکتی است که دارای سهام ممتاز و یا عمده چندین شرکت دیگر است، به این معنا که در هیئت مدیره آن شرکتها حداقل یک عضو نماینده دارد و بنابراین دارای حق رای است و می تواند از این طریق آن شرکتها را مدیریت و کنترل کند و از مزایای حاصل از کسب و کارهای مختلف نیز منتفع شود. به این شرکتها گهگاه شرکتهای مادر نیز گفته می شود. اصطلاحات رایج و مشابه دیگری نیز وجود دارند که از آن جمله می توان به شرکتهای کنترل کننده، شرکتهای دارنده و یا شرکتهای مالک اشاره کرد. به عنوان نمونه در تعریف شرکت مالک گفته اند که شرکت مالک، شرکتی است که مالک سهام شرکتهای دیگر است و ازاین طریق شرکتهای دیگر را کنترل می کند. در واقع می توان گفت هلدینگ ها شرکتهای بزرگی هستند که اغلب، تنها به صورت شرکتهای مالک هستند و هیچ گونه نقش تولیدی بر عهده ندارند و به گونه ای روز افزون تبدیل به واحدهای مالی می شوند و مسائل مالی در تصمیم گیری آنها نقش مهمی را ایفا می کند.
ستاد هلدینگ شامل فرایندهایی چون برنامه ریزی ،کنترل ،نظارت و پشتیبانی است. شرکتهای تابعه(واحدهای کسب و کار استراتژیک) همان کارخانه ها و واحدهایی هستند که به صورت مستقیم به تولید و ارائه محصولات و خدمات می پردازند و به صورت مستقیم با مشتری سروکار دارند.

ضرورت طراحی فرایندهای استراتژیک در سازمانهای هلدینگ
از آنجایی که سازمانهای هلدینگ در رشته های مختلف کسب وکار فعالیت می کنند و با واحدها و فرایندهای گوناگونی سروکار دارند، برنامه ریزی، کنترل و هدایت این اجزا در راستای تحقق اهداف هلدینگ از چالشهای بسیار مهم این دسته ازسازمانها محسوب می‌شود. از طرف دیگر ماهیت وجودی سازمانهای هلدینگ ایجاد ارزشی مازاد بر مجموع ارزش تک تک واحدها و فرایندهای آن(هم افزایی) است. چرا که در غیر این صورت، با منحل کردن هلدینگ انتظار می رود عملکرد واحدهای تابعه بهبود یابد.
بر این اساس، می توان طراحی و پیاده سازی فرایندهای استراتژیک را به عنوان یک گام اساسی در اداره سازمانهای هلدینگ قلمداد کرد.

انواع فرایندهای استراتژیک در یک سازمان هلدینگ
فرایندهای استراتژیک در یک سازمان هلدینگ به چهار حوزه زیر تقسیم بندی می‌شوند:
1. حوزه بین کسب و کار: که تعاملات بین واحدی در آن حکم فرماست.
2. حوزه مالی: مباحث پولی، مدیریت مالی و مهندسی مالی را در بر می گیرد.
3. حوزه پشتیبانی: پشتیبانی یکپارچه از واحدها و فرایندهای سازمان را مد نظر دارد.
4. حوزه مشتری: فرایندهای ارزش آفرینی که خروجی آنها مستقیما به مشتری بر می‌گردد را مد نظر دارد.

-1حوزه بین کسب و کار
فرایندهای این حوزه عبارتند از الگوبرداری، تقویت همکاری در زنجیره تامین، فروش بین واحدی، مدیریت دانش، مدیریت برند، مدیریت ادغام و مدیریت ارتباطات و فناوری اطلاعات. در ادامه به تشریح هر یک از فرایندهای مذکور می‌پردازیم.
1– 1 بنچ مارکینگ
در سازمان هلدینگ به علت وجود چندین رشته فعالیت و تعداد زیادی واحدهای کسب و کار، می بایستی عملکردهای موفق در هر گروه شناسایی و بهترین تجارب کسب شده تسهیم شود. به این‌ وسیله هم شیوه های کارآمد و تجارب موفق به دیگران منتقل می شود و هم برای هدف‌گذاری می تواند ملاک مقایسه قرار گیرد.
فرایند بنچ مارکینگ از مراحل زیر تشکیل یافته است:
_ شناسایی شرکتهای موفق داخلی؛
_ تسهیم بهترین تجارب شرکتهای موفق؛
_ تحلیل فاصله بین وضع موجود و وضع مطلوب.
1-2 - مدیریت دانش
از آنجایی که شرکتهای زیر مجموعه هلدینگ نسبت به فرصتها، تهدیدات، نقاط قوت و ضعف خود آگاهتر از مدیران هلدینگ هستند، مدیران این واحدها از قابلیت بهتری برای تصمیم گیری در مورد واحد خود برخوردارند. بنابراین می بایستی دانش این پرسنل استخراج و به مدیران هلدینگ برای تصمیم گیری اثربخش منتقل شود.
 
1-3 - مدیریت نام تجاری
موارد اساسی در مدیریت نام تجاری عبارتند از:
_ تقویت نامهای تجاری شرکتهای تحت پوشش؛
_ توسعه و عرضه محصولات تحت یک نام تجاری معتبر؛
_ فروش نام تجاری.
1-4 - مدیریت زنجیره تامین
هدف اصلی مدیریت زنجیره تامین هماهنگ سازی جریانهای مواد و اطلاعات بین واحدهای موجود است. اجزای سازنده زنجیره تامین در شکل (1) آورده شده اند.
1-5 - فروش بین واحدی
در یک شرکت هلدینگ فروش بین واحدی می تواند به عنوان استراتژی برای کلیه واحدهای تحت پوشش مطرح شود. به این ترتیب آنها ملزم به این خواهند بود تا در کنار محصولات خود محصولات دیگر واحدهای شرکت را نیز تاحد امکان عرضه دارند تا به این وسیله سهم سبد و هزینه مشتری از سازمان افزایش یابد.
این فرایند از دو جزء اساسی تشکیل یافته است:
1. معرفی محصولات جانبی دیگر واحدها در کنار محصول اصلی؛
2. معرفی مشتریان یک واحد تابعه به واحد دیگر.
معرفی محصولات در کنار محصول اصلی به این معنی است که می توان همزمان با ارائه محصولات یک واحد تابعه محصولاتی مرتبط از واحدهای دیگر نیز ارائه شود. مثلا در کنار فروش موتور سیکلت می توان کلاه ایمنی را نیز به عنوان محصول شرکت دیگر عرضه کرد.
معرفی مشتریان به سایر شرکتها بدین ترتیب است که با ارائه لیست مشتریان یک واحد به واحدهای دیگر می توان سهم خرید هر یک از آنها را افزایش داد. مثلا یک واحد فروش محصولات لبنی می تواند مشتریان واحد فروش مواد غذایی را شناسایی و با فرستادن کاتالوگ محصولات خود را نیز معرفی کند.
1-6 - مدیریت فناوری اطلاعات و ارتباطات
تسهیم خدمات، از جمله اطلاعات مورد نیاز در بین واحدهای یک سازمان هلدینگ به عنوان یکی از مهمترین اقدامات برای کاهش هزینه های دسترسی به اطلاعات مطرح است. مدیریتIT به عنوان بخشی از پورتفوی خدمات استراتژیک مطرح است.
مدیریت فناوری اطلاعات و ارتباطات از دو جزء زیر تشکیل شده است:
1. تهیه و پردازش داده ها و ارائه اطلاعات مورد نیاز؛
2. تدوین نظام اطلاعاتی و پشتیبانی از سیستم های اطلاعاتی و شبکه.
1-7 - مدیریت ادغام
از مزیتهای عمده مدیریت ادغام می‌توان دست‌یابی به منافع مشترک از طریق هم افزایی و کاهش ریسک تجاری را نام برد. اهمیت این هدف از آنجایی مشخص می‌شود که بسیاری از ادغامها به علت نبود همسو سازی و تلفیق مدیریتها، فرهنگها، استراتژی‌ها و سیستم‌های اطلاعاتی شکست می خورند. در همین خصوص مطالعات مکنزی در خلال سالهای1990 تا2000 موارد زیر را نشان می‌دهد:
_ تنها11درصد از 193 ادغام در خلال سالهای1990 تا 1997 توانستند رشد درآمدهای خود را در کمتر از یک سال محقق سازند. به طور متوسط ادغامها با 12درصد کاهش درآمد مواجه شدند.
_ تنها 12درصد از ادغامهای سالهای1995 و 1996 توانستند رشد درآمدهای خود را در سه سال بعد نیز حفظ کنند. به طور متوسط این ادغامها دارای رشد 4درصد زیر متوسط صنعت بودند.
_ علت اصلی این ناکامیها نارضایتی مشتری و کارکنان پس از ادغام انجام شده بود.
بدین ترتیب مشخص می شود که مدیریت ادغام جزء حیاتی برای هلدینگ ها به شمار می رود تا بتوانند به گونه ای موثر واحدهای تحت پوشش خود را در راستای ایجاد هم افزایی تلفیق کنند.
-2 حوزه مالی
فرایندهای این حوزه عبارتند از مدیریت سرمایه گذاری، مدیریت مالی، مدیریت ریسک و مدیریت سبد سهام. در ادامه به تشریح هر یک از فرایندهای مذکور می‌پردازیم.
 
2– 1 - مدیریت سرمایه گذاری
شرکتهای هلدینگ دارای این مزیت هستند که می توانند با شناسایی چرخه عمر محصول ارائه شده و هدفی که در منظر مالی خود با توجه به این مورد تعیین می‌کنند، سود برخی از واحدها را برای سرمایه گذاری در واحدهای دیگر به کار برند.
مدیریت سرمایه گذاری وظایف زیر را برعهده دارد:
1. شناسایی فرصتهای موجود؛
2. مطالعات راهبردی و بررسیهای اقتصادی؛
3. تهیه طرح تجاری.
2-2 - مدیریت ریسک
جدای از رویکرد ادغام، فعالیتهای دیگری نیز مثل طراحی ابزارهای مالی برای کاهش انواع ریسک در شرکتها وجود دارد.
2-3 - مدیریت مالی
تجزیه و تحلیل صورتهای مالی، مدیریت ورود و خروج سرمایه و وجوه نقد هلدینگ در این فرایند مد نظر قرار می گیرد.
2– 4 - مدیریت سبد سهام
مدیریت سبد سهام یا مدیریت پورتفولیو با رویکرد خرید و فروش سهام به منظور کنترل واحدهای تحت پوشش (سهام مدیریتی) و همچنین سودآوری انجام می گیرد. متاسفانه در ایران اکثر شرکتهای هلدینگ از این فرایند برای سود دهی استفاده می کنند و خود را از قید و بند کنترل شرکتهای خود رها می سازند.
اهم وظایف مدیریت سبد سهام عبارتند از:
1 - تجزیه و تحلیل های مالی-اقتصادی واحدهای تحت پوشش؛
2 - استفاده از مدل‌های ترکیبی برای تعیین نوع سهامهای موجود در سبد بر اساس ریسک و بازده.
-3 حوزه پشتیبانی
فرایندهای این حوزه عبارتند از مدیریت حقوقی، مدیریت اداری و منابع انسانی،مدیریت برنامه ریزی و مدیریت تحقیق و توسعه. در ادامه به تشریح هر یک از فرایندهای مذکور می پردازیم.
3-1 - مدیریت حقوقی
یکی از واحدهای ستادی سازمانهای هلدینگ می تواند واحد حقوقی باشد. بنابراین این فرایند نیز در منظر فرایندهای داخلی یک شرکت هلدینگ لحاظ شده است.با توجه به مطالعه موردی که در مورد بنیاد مستضعفان صورت گرفته است، فرایندهای فرعی زیر پیشنهاد می شود:
1. حل اختلافات؛
2. طرح و اقامه دعاوی و دفاع از حقوق؛
3. دعاوی و قراردادهای بین المللی؛
4. نگهداری و حفاظت اسناد و پرونده های حقوقی.
3-2 - مدیریت اداری و منابع انسانی
فرایند مدیریت منابع انسانی به عنوان یک فرایند پشتیبانی نه تنها در یک سازمان هلدینگ بلکه در بسیاری از شرکتها نیز مرسوم است. اما تفاوت این فرایند در هلدینگ با شرکتهای دیگر آن است که در هلدینگ ارائه این خدمات به تمامی واحدهای تحت پوشش به صورت یکپارچه انجام می گیرد. البته این بدان معنی نیست که مثلا وظیفه جذب پرسنل هر واحد تابعه بعهده هلدینگ می باشد. بلکه بیشتر سطوح مدیریتی را تحت تاثیر قرار می دهد.
بعنوان مثال در شرکت هلدینگ جنرال الکتریک مدیران ابتدا در واحدهای کوچک سازمان مشغول می شوند به گونه ای که موفقیت و یا شکست در این واحدها روی سه رقم اول درآمد عملیاتی سازمان تاثیری ایجاد نمی کند. سپس با توجه به توانمندیهایشان به پستهای بالاتر و کلیدی‌تر دست می یابند.
3-3 - مدیریت برنامه ریزی
فرایند برنامه ریزی در هلدینگ در نهایت به تهیه و تدوین برنامه های کلان سازمان و حداکثر تا سطح رشته فعالیت ها منجر خواهد شد. برنامه ریزی در سطح واحدهای تابعه توسط خود آنها انجام می شود، ولی در نهایت باید به تایید ستاد هلدینگ برسد.
این فرایند می تواند شامل زیر فرایندهای ذیل باشد :
1. تدوین نظام سنجش عملکرد برنامه و بودجه؛
2. تدوین و تلفیق برنامه و بودجه؛
3. نظارت و کنترل بر اجرای برنامه و بودجه؛
4. تهیه و تدوین آیین نامه ها و دستورالعملهای تخصصی مورد نیاز؛
5. تدوین و بهسازی نظام بهره وری و نظارت کلان بر اجرای آن.
3-4 - تحقیق و توسعه
تحقیق و توسعه در هلدینگ به منظور طراحی و ایجاد سیستم مدیریت تحقیق و توسعه در شرکتها،سیاست گذاری در خصوص نوآوری در محصولات و فرایندهای تولیدی و مدیریت تکنولوژی انجام می شود.

4 - حوزه مشتریان
فرایندهای این حوزه عبارتند از انتخاب،جذب،حفظ و رشد. در ادامه به تشریح هر یک از فرایندهای مذکور می پردازیم.
4-1 - انتخاب
شناسایی مشتریان برای بنگاه، تنظیم ارزش قابل ارائه برای جلب این مشتریان و خلق تصویری از نام تجاری که مشتریان مورد نظر را به محصول یا خدمت شرکت جلب کند.
4-2 - جذب
انتقال پیام به بازار، یافتن مشتری احتمالی و تبدیل آن به مشتری.
4-3 - حفظ
تضمین کیفیت، تصحیح اشکالات و ارتقای رضایت مندی مشتریان.
4-4 - رشد
شناخت از مشتری، ایجاد ارتباط با ایشان و بالا بردن سهم شرکت از خریدهای مشتریان هدف.
در ادامه فرایندهای استراتژیک برای ایجاد هم افزایی در یک سازمان هلدینگ در شکل (2) آورده شده است.

نتیجه گیری
در پایان پیشنهاد می شود، سازمانهای هلدینگ در ایران با توجه به اهمیت معماری فرایندی. اقدام به طراحی فرایندهای استراتژیک خود کنند. در این خصوص آماده سازی بستری مناسب برای پیاده سازی این فرایندها بسیار قابل تامل است. به عبارت دیگر بسیاری از فرایندهایی که از آنها نام برده شده است یا کاملا ناشناخته اند و یا شناخت مناسبی از آنها وجود ندارد. بنابراین آموزش و درک صحیح فرایندها و رویکرد فرایندی به عنوان پیاده سازی مدل مطرح هستند.

منابع
1. محسن اتابکی، راهبری سازمان های هلدینگ، انتشارات پیام مؤلف، سال1384.
2. Kaplan and Norton, 2006. Alignment, fist edition. Harvard Business School Press.
3. اندرسون و پترسون، راهنمای بهبود تطبیقی، ترجمه دکتر محمد کیمیا گری، انتشارات دانشگاه صنعتی امیر کبیر، سال1378
4. سارا کوک، رویکرد سیستماتیک الگوگیری، ترجمه دکتر مهدی غضنفری، انتشارات دانشگاه علم و صنعت، سال1381
5. دکتر عباس افرازه، مدیریت دانش، انتشارات دانشگاه صنعتی امیر کبیر
6. هارتموت استلر، مدیریت زنجیره تامین و برنامه ریزی پیشرفته، ترجمه نسرین عسگری و رضا زنجیرانی فراهانی، انتشارات ترمه، سال1382

+ نوشته شده توسط محسن حقيقت در سه شنبه 1390/03/10 و ساعت 11:26 |

قيمت گذاري بر مبناي فعاليت الكترونيك

چکیده: این مقاله، استفاده از سیستم بهایابى برمبناى فعالیت را در شرکت‏هاى فعال در تجارت الکترونیک پیشنهاد مى‏کند. استفاده از این سیستم منجر به ردیابى موثرتر هزینه‏هاى سربار در تجارت الکترونیک خواهد شد. در این مقاله براى تشریح فرایند درک، پیاده‏سازى و اجرا، و تجزیه و تحلیل هزینه‏هاى لازم براى تداوم فعالیت سیستم بهایابى برمبناى فعالیت، از یک مطالعه‏ى موردى درباره شرکتى فعال در زمینه تجارت الکترونیک استفاده شده است که از نوع تجارت بنگاه با مشترى مى‏باشد. نهایتاً، این مقاله برخى مزیت‏ها از قبیل کنترل هزینه، ارزیابى سودآورى، و کارایى راهبرد شرکت را مورد بررسى قرار مى‏دهد که این مزیت‏ها نتیجه مستقیم اجراى سیستم بهایابى برمبناى فعالیت است.
 واژه‏هاى کلیدى: بهایابى برمبناى فعالیت، کنترل هزینه، سودآورى مشترى، تجارت الکترونیک.

  مقدمه
    از سال 2000، خوش بینى‏هایى در خصوص تجارت الکترونیک و اقتصاد نو موسوم به dot-mania ظاهر شده است ولى بیشتر شرکت‏هاى کوچک و خوش آتیه فعال در تجارت الکترونیک، از تجارت بازمانده‏اند و برخى از آنها نیز در آستانه ورشکستگى قرار دارند. در برخى موارد، عدم موفقیت آنها مى‏تواند به دلیل عدم وجود مدل تجارى واقع‏بینانه باشد، براى مثال مى‏توان وابستگى شدید به تبلیغات برخط (on-line) به عنوان منبع اصلى درآمد را ذکر کرد. در سایر موارد، علت عدم موفقیت آنها وجود اختلاف بین درآمدهاى نسبتاً پایین حاصل از فروش‏هاى برخط و هزینه‏هاى زیاد لازم براى حفظ و تداوم عملیات تجارى روزمره مى‏باشد.
    عده زیادى براین باور بودند که تجارت الکترونیک از اصول تاریخى تجارت، معاف مى‏باشد. با وجود اینکه تجارت الکترونیک داراى مجموعه به‏خصوصى از مفروضات و اصول است، ولى هنوز اصول مربوط به مقابله عایدات و مخارج مورد استفاده قرار مى‏گیرد. در واقع طرح این موضوع که؛ اقتصاد نو هنوز تحت تاثیر قوانین قدیمى تجارت مى‏باشد، ایجاب مى‏کند که راهبردها، مدل‏هاى تجارى، کارایى سیستم بهایابى شرکت‏هاى فعال در اقتصاد نو مورد بررسى مجدد قرار گیرد.
    وضعیت کنونى شرکت‏هاى اینترنتى (dot-coms)، این اصل زیربنایى اقتصادى را که؛ "یک سازمان باید درآمدى ثابت و نسبتاً بدون ریسک کسب کند و هزینه‏ها در سطحى پایین‏تر از درآمدها حفظ شود" را تایید مى‏کند. شرکت‏هاى فعال در اقتصاد نو همانند شرکت‏هاى سنتى، به منظور حفظ حاشیه‏ى کافى بین درآمدها و هزینه‏ها باید از یک سیستم بهایابى قابل اتکا برخوردار باشند. بهایابى برمبناى فعالیت سیستمى است که هم اکنون، در تحت کنترل نگه داشتن هزینه‏ها در شرکت‏هاى سنتى موفق بوده است. حدوداً در دهه 1980، سیستم بهایابى برمبناى فعالیت به‏عنوان جایگزینى براى سیستم‏هاى بهایابى ناکارآمد و خارج از رده در شرکت‏هاى تولیدى به کار گرفته مى‏شد. در طول این دوره زمانى، اکثر مدیران به این نتیجه رسیدند که غالباً ردیابى نامناسب سربار یا هزینه‏هاى غیرمستقیم، آنها را به‏سوى اتخاذ تصمیمات نامناسب رهنمون مى‏سازد زیرا عدم آگاهى از هزینه‏هاى واقعى محصول، باعث شده بود که بر روى مواردى مانند محصولات، بازارها، یا مشتریانى متمرکز شوند که سودآورى خوبى نداشتند.
    به‏طور کلى مفهوم سودآورى، نتیجه غیرقابل اتکایى بود که از اجراى سیستم‏هاى بهایابى سنتى به دست مى‏آمد. سیستم بهایابى برمبناى فعالیت، در مقایسه با سیستم‏هاى بهایابى سنتى در تعیین سودآورى قابل اتکاتر است زیرا سیستم بهایابى برمبناى فعالیت براى ردیابى هزینه‏هاى سربار به موضوعات هزینه "هم‏چون محصولات، فرایندها، خدمات یا مشتریان" از روش دو مرحله‏اى استفاده مى‏کند.

    در مرحله اول، سربار شرکت به فعالیت‏ها تقسیم و در مرحله دوم، هزینه فعالیت‏ها به موضوعات هزینه ردیابى مى‏شود. به دلیل استفاده از این روش دو مرحله‏اى و استفاده از فعالیت‏ها به‏عنوان وسیله‏اى براى ردیابى هزینه‏ها، سیستم بهایابى برمبناى فعالیت، سیستم‏هاى بهایابى سنتى را از رده خارج مى‏کند.
    استفاده از اطلاعات فراهم شده توسط سیستم بهایابى برمبناى فعالیت، شرکت‏ها را قادر مى‏سازد که براى کاهش هزینه‏ها اقدام، سیاست‏هاى قیمت‏گذارى را بررسى، فرصت‏ها و زمینه‏هاى بهبود و اصلاح عملکرد را شناسایى و ترکیب سودآورترى از محصول را ایجاد کنند.
    در مجموع، خروجى سیستم بهایابى برمبناى فعالیت، مبناى خوبى براى دستیابى به راهبردهاى شرکت مخصوصاً زمانى است که محیط تجارت به صورت روزمره و سریع تغییر مى‏کند، یا رقباى جدید ظاهر مى‏شوند و یا تقاضاهاى بالایى از سوى مشتریان مطرح مى‏شود. با توجه به اینکه این شرایط در خصوص شرکت‏هاى فعال در اقتصاد نو مصداق دارد، به نظر مى‏رسد که سیستم بهایابى برمبناى فعالیت، ابزار مدیریتى خوبى براى شرکت‏هاى فعال در تجارت الکترونیک خواهد بود. به رغم اینکه سیستم بهایابى برمبناى فعالیت یک ابزار مدیریتى بسیار مناسب براى تجارت الکترونیک به‏نظر مى‏رسد، ولى گزارش‏هاى منتشر شده وسیعى در خصوص استفاده از آن در اقتصاد نو در حال حاضر وجود ندارد. لذا این مقاله ضمن تبیین اهمیت سیستم بهایابى برمبناى فعالیت و تاثیر آن در دنیاى تجارت الکترونیک به موضوع پیاده‏سازى سیستم بهایابى برمبناى فعالیت نیز پرداخته است.

 تجارت الکترونیک
    با طرح جهانى شدن اقتصاد و گسترش روزافزون آن و پیوستن جوامع مختلف به این طرح، مرز بین کشورها از میان برداشته شده و تجارت جهانى شده است. در این شرایط، فضاى طبیعى به فضایى مجازى تبدیل گشته و انسان‏ها بدون در نظر گرفتن مکان و زمان با امکانات پیشرفته روز مى‏توانند معاملات خود را انجام دهند. لذا تجارت الکترونیکى در این عصر یک ضرورت است.
    خرید از طریق اینترنت یک نمونه تجارت الکترونیکى است. به‏طور کلى، واژه تجارت الکترونیکى اشاره به معاملات الکترونیکى مى‏کند که از طریق شبکه‏هاى ارتباطى انجام مى‏پذیرد. ابتدا، خریدار یا مصرف‏کننده به جستجوى مغازه مجازى از طریق اینترنت مى‏پردازد و کالایى را از طریق وب یا پست الکترونیکى سفارش مى‏دهد و نهایتاً آن را تحویل مى‏گیرد. بدیهى است که به این ترتیب فرایند خرید کالا به سادگى و سرعت انجام مى‏پذیرد. صورتحساب نیز به طرق مختلف از جمله به‏صورت نقدى، پس از تحویل جنس، واریز وجه به حساب بانکى فروشنده، سفارش‏هاى پولى پستى و یا از طریق کارت اعتبارى مى‏تواند پرداخت شود.
    تجارت الکترونیک در واقع فرایند خرید و فروش محصولات و خدمات بر روى شبکه اینترنت مى‏باشد و مى‏توان آن رابه چند گروه: تجارت بین بنگاه و مصرف‏کننده یا مشترى (B2C)، تجارت بین بنگاه و بنگاه (B2B) و تجارت بین مصرف‏کننده و مصرف‏کننده (C2C) تقسیم کرد که در این میان فعالیت‏هاى تجارى عمدتاً در چارچوب (B2B) و (B2C) متمرکز شده‏اند. هر چند در آینده فعالیت‏هاى تجارى (B2A) و (C2A) نیز قابل پیش‏بینى مى‏باشند که در ادامه به معرفى هر یک پرداخته شده است.
 تجارت بین بنگاه و بنگاه - تعامل بین دو مجموعه تولیدکنندگان خودرو و قطعه‏سازان باعث کاهش هزینه‏ها، بهبود کیفیت و افزایش سرعت ساخت خودرو مى‏گردد.
 تجارت بین بنگاه و مصرف‏کننده - تجارت الکترونیکى بین بنگاه و مشترى بسیار متداول است. در حال حاضر، ده گروه اول زمینه‏هاى فروش خدمات و کالا که از طریق اینترنت و بر این اساس انجام مى‏پذیرند عبارتند از: سخت‏افزار، امور مسافرت، جهانگردى، کتاب، موسیقى، ارسال هدیه و گل ومواد غذایى و نوشیدنى، جواهرات، کالاهاى ورزشى و الکترونیکى، که برخى از آنها نیز در فهرست کالاهاى صادراتى کشورمان قرار دارند.

 سیستم بهایابى برمبناى فعالیت
    در اواخر دهه هفتاد، کشورهاى صنعتى دنیاى غرب دریافتند که ژاپن به تولیدکننده محصولات داراى کیفیت بالاتر و هزینه‏هاى پایین تبدیل شده است. این عامل باعث شد که آنها نسبت به این تغییرات شگرف در تولید محصولات ژاپنى واکنش نشان دهند و ناگزیر شدند که شیوه‏هاى تولید خود را بهبود بخشند. در نتیجه، در روش‏هاى کنترل هزینه‏ها به خاطر بقاى خویش در بازار تجدید نظر کردند. آنان دریافته بودند که اتکا به روش‏ها و فنون سنتى حسابدارى صنعتى دیگر نمى‏تواند نیازهاى صنعت امروزى را برآورده کند و ناگزیرند که در سیستم‏هاى سنتى حسابدارى بازنگرى کنند. این نیاز مبرم از یک طرف رشد و توسعه دیدگاه‏هاى جدید در زمینه حسابدارى مدیریت و از طرف دیگر، باعث ایجاد تحول در ارائه روش‏هاى نوین محاسبه بهاى تمام شده گردید.
    سیستم‏هاى بهایابى جدید باید بیش از گذشته بر برآوردها و پیش‏بینى‏ها تاکید داشته باشند. با توجه اینکه فرآیند تصمیم‏گیرى اساساً بر واکنش سریع استوار است، این موضوع با زمان دسترسى به اطلاعات واقعى در سیستم‏هاى سنتى منافات دارد. این نارسائى‏ها و افزایش رقابت جهانى، که به امر دسترسى اطلاعات سریع و به موقع هزینه‏ها اهمیت زیادى بخشیده است، منجر به پیدایش شیوه جدیدى براى بهایابى موسوم به بهایابى برمبناى فعالیت شد. این سیستم، در مقایسه با سیستم‏هاى بهایابى سنتى به دلیل استفاده از مبناهاى متفاوت، به راحتى قادر به محاسبه و سنجش تاثیر روش‏هاى نوین در محاسبه بهاى تمام شده محصولات و خدمات مى‏باشد.
    برخلاف روش‏هاى سنتى بهایابى، سیستم بهایابى برمبناى فعالیت در سیستم‏هاى تولیدى پیچیده و غیرمعمول نیز کاربرد دارد. در این موارد این سیستم دو نوع هزینه متغیر جدید یعنى هزینه‏هاى مربوط به پیچیدگى و تنوع محصولات را در ساختار هزینه‏هاى محصول در نظر مى‏گیرد. این ویژگى‏هاى برتر باعث شده است روز به روز براستفاده‏کنندگان این سیستم و کاربردهاى گوناگون آن افزوده شود. به‏طورى که سازمان‏هاى امروزى خصوصاً سازمان‏هاى در سطح جهانى دست‏یابى به این سیستم و استفاده از توانایى‏هاى آن را به عنوان یک مزیت برتر براى سازمان خود تلقى مى‏کنند.

 روش پیاده‏سازى بهایابى برمبناى فعالیت
    روش پیاده‏سازى سیستم بهایابى برمبناى فعالیت در شرکت‏هاى فعال در تجارت الکترونیک شباهت زیادى به روش به‏کار رفته براى پیاده‏سازى آن در شرکت‏هاى کوچک تولیدى دارد. این کار مى‏تواند در 6 مرحله اصلى اجرا شود:

 قدم اول) مشخص کردن هدف و ملزومات سیستم
    در وهله اول، مدیریت باید در خصوص هدف اصلى سیستم بهایابى مى‏تواند با هدف کنترل هزینه‏ها، یا ایجاد سیاست‏هاى قیمت‏گذارى، یا تعیین میزان موجودى‏ها مورد استفاده قرارگیرد. در هرحال، مدیریت باید در مورد میزان صحت و قابلیت اطمینانى تصمیم‏گیرى کند که از سیستم بهایابى خود انتظار دارد، انتظار سطح بالایى از صحت و قابلیت اطمینان، نیازمند تلاش و کوشش زیاد و هزینه‏هاى بالاى جمع‏آورى اطلاعات مى‏باشد.

 قدم دوم) تعیین فعالیت‏هاى اصلى
    در طى این مرحله، فعالیت‏هاى اصلى (که منجر به هزینه‏هاى سربار مى‏شوند)، تعیین مى‏گردند. نمونه‏هایى از این فعالیت‏ها شامل طراحى و نگهدارى سایت اینترنتى، فرایند سفارش، بازاریابى، پشتیبانى تلفنى، جابجایى محصول و ارسال محصول مى‏باشد. برخى فعالیت‏هاى اصلى (که به‏عنوان وسیله‏اى براى ردیابى سربار مورد استفاده قرار مى‏گیرد) نیز از طریق سطح صحت و قابلیت اطمینان طراحى شده، تعیین مى‏شوند.

 قدم سوم) ردیابى هزینه سربار به فعالیت‏ها با استفاده از ماتریس (وابستگى هزینه - فعالیت)
    مخارجى که مى‏توان آنها را با یک موضوع مشخص هزینه ارتباط داد با عنوان مستقیم شناخته مى‏شود و مخارجى که نمى‏توان آنها را با یک موضوع مشخص هزینه ارتباط داد با عنوان سربار شناخته مى‏شود. در طى مرحله سوم، هزینه‏هاى سربار "که سیستم بهایابى برمبناى فعالیت برآن تمرکز دارد" به فعالیت‏هاى اصلى ردیابى مى‏شود. براى برقرارى یک ارتباط منظم و روشمند بین فعالیت‏ها و مخارج و تعیین میزان مصرف هزینه سربار براى هر فعالیت مى‏توان از ماتریس (وابستگى هزینه - فعالیت) استفاده کرد. (نمونه‏اى در مورد استفاده از این ماتریس براى ردیابى سربار، در قسمت مثال کاربردى شرح داده شده است) براى کسب اطلاعات اضافى در مورد استفاده از ماتریس‏ها براى ردیابى هزینه، مى‏توانید به منابع ذکر شده در منابع و ماخذ مراجعه نمائید.

 قدم چهارم) ردیابى سربار به موضوعات هزینه با استفاده از ماتریس (وابستگى فعالیت - محصول)
    در مرحله چهارم، هزینه‏هاى سربار از فعالیت‏ها به موضوعات هزینه ردیابى مى‏شوند. براى برقرارى ارتباطى سیستماتیک بین فعالیت‏ها و موضوعات هزینه و سپس تعیین میزان (نرخ) مصرف موضوع هزینه از هزینه سربار، مى‏توان از ماتریس (وابستگى فعالیت - محصول) استفاده کرد.

 قدم پنجم) محاسبه بهاى تمام شده براى هر یک از موضوعات هزینه
    در این مرحله، به‏منظور محاسبه بهاى تمام شده محصول، هزینه‏هاى مستقیم و هزینه‏هاى سربار هر یک از موضوعات هزینه با هم جمع مى‏شوند. بهاى تمام شده محصول، برآوردى از مخارج واقعى را در یک بخش از شرکت نشان مى‏دهد که براى تولید یک موضوع هزینه مصرف شده است.

 قدم ششم) استفاده از تجزیه و تحلیل بهایابى برمبناى فعالیت براى اتخاذ تصمیمات‏راهبردى و انجام‏اصلاحات و بهسازى‏ها
    در وهله اول، بهاى تمام شده محاسبه مى‏گردد که این بهاى تمام شده مى‏تواند براى قضاوت در خصوص اتخاذ تصمیمات آگاهانه در مورد قیمت‏گذارى، شناسایى نمایشگر 1- طبقه‏بندى مشتریان براساس مدت زمانى که مشترى شرکت بوده‏اند

 منبع:http://haghighat222.blogfa.com/90032.aspx