حسابداری ارشد دانشگاه اصفهان

منبع : ASIAN PRODUCTIVITY ORGANIZATION DEC, 2000 مترجمان : دکتر داود حسین زاده و صدیقه صائمیان

هدف مدیریت کیفیت جامع جلب رضایت کامل مشتری با کمترین هزینه است.

مدل مدیریت کیفیت جامع روش متفاوتی را در نحوه نگرش به شیوه مدیریت فراهـم مـی سازد و یک نوع فرهنگ مشارکتی را توسعه می بخشد که هریک از کارکنــان مـی توانند در تصمیم گیریها حضور داشته باشند.

مدیریت کیفیت نگرشی نو به بهبود کارایی در سازمان و هدف اولیه آن درگیرکردن همه کارکنان با هدف حذف خطاها و جلوگیری از ضایعات است.

امروز بسیاری از سازمانها دریافته اند که باید روش مدیریت کار را تغییر دهند زیرا آداب مشتریها نیز دگرگون شده است.

یکی از فنون خلق ایده در گروه های کاری این است که شرایط برای شکوفایی اندیشه ها فراهم باشد.

یکی از ابزارهای مدیریت استانداردکردن است و از این راه می توان منابع مصرف را در انجام کارها به حداقل رساند.

با پذیرش نظرات اصلاحی کارکنان می توان به تدوین سیستمی پرداخت تا نتیجه مناسبتری برای سازمان به دست آید.

مقدمه

هدف کلیه تلاشهای مدیریت کیفیت جامع در سازمان در جهت بهبود و حفظ کیفیت، جلب رضایت کامل مشتری با کمترین هزینه است.

بهره وری را باید از مجرای اصلاح و بهبود کیفیت تولید، خدمات و همه فعالیتها ازجمله رضایت کارکنان، میزان مشارکت آنان و درگیرساختن آنها، اصلاح کرد.

مدل مدیریت کیفیت جامع (TQM) روش متفاوتی را در نحوه نگرش به شیوه مدیریت فراهم می سازد و یک نوع فرهنگ مشارکتی را توسعه می بخشد که در آن هریک از کارکنــان می تواند مستقیماَ در حوزه های مرتبط با کارش و تصمیم سازی در این مورد مشارکت کند. این مدل از طریق چرخه های کیفیت سازمانــدهی می شود و نگرش مثبت در میان کارکنان نسبت به کیفیت و سازمان ایجاد می کند. و کارکنان بااحترام به یکدیگر می توانند یک محیط کاری بسیار جذاب برای خود فراهم سازند.

فرهنگ مدیریت کیفیت جامع

مدیریت کیفیت نگرشی نو به بهبود کارایی و انعطاف در سازمان است. اهداف اولیه آن درگیرکردن همه کارکنان در همه بخشهای سازمان به کار گروهی است تا خطا حذف شود و از ضایعات جلوگیری شود. درحقیقت فرهنگ سازمانی تضمین می کند که کارها در گام نخست صحیح انجام شود.

انقلاب صنعتــی در قرن 18 اتفــاق افتاد. می توان گفت »انقلاب کامپیوترٍ« حدود سال 1980 روی داد، اما اینک بدون شک ما در اواسط ٍِ»انقلاب کیفیت« هستیم. دوره ای که اثرات و تغییرات متهورانه ای را از یکسو در شرکتها و سازمانها و از سوی دیگر در افراد به وجود آورده است.

مشارکت فعال

به عبارت ساده می توان بیان کرد معنای مدیریت کیفیت جامع عبارتست از درگیرکردن همه افراد در همه امور سازمان، به گونه ای که در جهت اهداف و کوشش هایی قرار گیرند که باعث بهبود عملکرد در تمامی سطوح سازمان گردد.

اجرای برنامه توسعه کیفیت، به تدریج به سمت اهداف فراقسمتی همچون کیفیت، هزینه، نیروی کار و کیفیت زندگی کاری کارکنان سوق می دهد. چنین اقداماتی مطمئنا به افزایش رضایت مشتری و کارکنان منجر می شود.

مدل TQM روش متفاوتی در نگرش به شیوه مدیریت فراهم می کند. (شکل - 1)



مدل مدیریت کیفت جامع براساس نگرش مدیریت با دو مقایسه نگرش سنتی و نگرش مدیریت کیفیت جامع در زیر توضیح داده شده است. (جدول 1)



تواناسازی کارکنان

! نگرش مدیریت کیفیت جامع هم روابط بین کارگر و کارفرما را دگرگون می کند و هم به توسعه اقتصادی توجه دارد.

! تاریخ نشان می دهد که کوشش برای جلب مشارکت کارکنان کار بسیار مشکلی است. سازمانها و واحدهای کارکنان به مکانیسم مشارکت همانند یک رینگ بوکس می نگرند که همیشه یک نفر در آن بازنده است.

! نگرش مدیریت کیفیت جامع بر پایه برد - برد است و روابط فراتر از مباحث صرفاً اقتصادی است و هدف آن بهره گیری تمامی اعضای تیم مشارکت و رهنمون شدن آنها در جهت کیفیت فراگیر است.

! مدیریت کیفیت جامع حقوق و نیازهای کارکنان را به شرح ذیل به رسمیت می شناسد: طراحی مجدد برای استفاده از منافع جمعی، تصمیم گیری جمعی، حل مسئله، نگرش یکپارچه جهت ایجاد تغییر و تحول در سازمان.

! مدیریت کیفیت جامع شامل تمامی سطوح سازمان است. همه با هم برابرند و هر فرد یکی از اعضاء تیم سازمانی به شمار می رود.

‏TQM! براساس هم افزائی (سی نرژی) کلیه کارکنان بنا شده است نه صرفاً نمایندگان منتخب.

تحول مدیریت کیفیت جامع

َ »موریس فوستر« و »سوزان واتیل« در مقاله خود (مدیریت کیفیت مارپیچ) به بررسی مدیریت کیفیت فراگیر پرداخته اند. آنها از نقاط مبهمی که در مقالات دیگر در مورد مدیریت کیفیت جامع وجود داشت، دوری کردند و سعی داشتند با شفاف سازی تعاریف مختلف، کیفیت جامع این مبحث را به خوبی مطرح سازند.

آنها مدیریت کیفیت جامع را به چهار مرحله اصلی تقسیم کردند.

1 - مرحله کنترل کیفیت: کنترل کیفیت از طریق بازرسی پس از تولید، به شناسایی محصولات معیوب می پردازد. بازرسیها براساس استانداردهاست. در این مرحله تمامی محصولات معیوب باید مرجوع داده شوند.

2 - مرحله تضمین کیفیت: در این مرحله اعتقاد اینست که تنها بازرسی کافی نیست بلکه کل فرآیند تولید می بایست در راستای تامین نیازهای کیفی طرح باشد. تضمین کیفیت مرکز بر دستورالعملها، روشها و رعایت استانداردهای محصول است و طی تولید نیز باید تمامی مراحل استاندارد رعایت گردد. برای این منظور می توان از کنترل کیفیت آماری بهره گرفت.

3 - مرحله کنترل کیفیت جامع: برنامه ریزان کنترل کیفیت جامع تلاش می کنند تا فلسفه تضمین کیفیت را به ورای عملیات ساخت یعنی به بخشهای دیگر سازمانی بسط دهند. کنترل کیفیت جامع بسیاری از ابزارهای استفاده شده در تضمین کیفیت را با هم تلفیق می کند اما هدف از تجزیه و تحلیل یک مشکل تهیــه و تـــدویـن راه حلهای بلندمدت به جای پاسخ به تغییرات کوتاه مدت است. نگرانیهایی از قبیل کاهش مستقیم هزینه و یا افزایش کارایی، در مباحث کیفیت کنار گذاشته می شوند و مسئله بهسازی و گسترش روشها و سیستم های کنترل کیفیت جایگزین تفکرات سازمانی می شود.

سیستم های یکپارچه کامپیوتری بااستفاده از روشهای مناسب مدیریتی می تواند کنترلها را تسهیل سازد. امروزه در بیشتر سازمانها مدیریت سیستم ساخت و دریافت اطلاعات به خارج از درب کارخانه و تا محل ارتباط فروشندگان، توزیع کنندگان و مشتریان در »زنجیره کیفیت« بسط پیدا می کند.

اما مشکلاتی در قبول این سیستم مدیریتی رخ می دهد مثل کنتـرل کیفیت جامع که تصور می شود حرکتی در عرصه شرکت باشد اما درواقع عمدتا ً به بخش تولید محدود می شود.

4 - مرحله مدیریت کیفیت جامع: مدیریت کیفیت جامع، تغییر اساسی در فعالیتهایی است که قبلاً انجام می شده است. در مدیریت کیفیت جامع، ضرورت آنالیز منظم ، طرح و برنامه ریزی و برنامه کاری عملیات همچنان باقی می ماند اما توجه و اهمیت از فرآیندی که به وسیله کنترلهــای بیرونی در توسعه و انجام راهکـار صـورت می گیرد به فرآیندی که از پیشرفت مرسوم و عادی، جایی که کنتـرل در آن در نظر گرفته شده باشد و به وسیله فرهنگ سازمان به پیش می رود، تغییر می کند.

مدیر نقش حمایت کننده و رهبری را به عهده دارد. در TQM مشتری مداری از طریق بهبود مداوم کیفیت حاصل می شود و یک فضای مناسب ایجاد می گردد که همه در آن سهیم هستند و بدون شک هردو طرف از آن بهره مناسب می برنـد و به تدریج مشتــری مداری بــه عنوان بخشی از فرهنگ سازمــانی قــرار می گیرد.

وضعیت کنونی مدیریت کیفیت جامع

در طول نیمه اول قرن بیستم، از مشتریان انتظار می رفت تا هزینه اضافی برای کیفیت را بپردازنــد. به هرحال در فضای رقابتی تجاری دهه های 1980، دیگر کیفیت به عنوان تنها گزینه نیست بلکه کیفیت نیاز مثبتی است که بدون آن یک سازمان نمی تواند به حیات خود ادامه دهد. محصولات و خدمات نیاز به یک تعهد جامع و سیستم جدید مدیریتی یعنی مدیریت کیفیت جامع دارند. همان طوری که دکتر استیو اسمیت در مقاله ای در مجله TQM عنوان می کند که ده دلیل ضروری و اجباری وجود دارد که نتایج حاصله تقریباً غیرقابل تغییرند، این نتایج عبارتند از:

! مشتریان متعهد؛ ! بهبود و گسترش بهره وری؛ ! کاهش هزینه ها؛ ! مشارکت مضاعف کارکنان؛ ! اطمینان از بهبود عملیات؛ ! تصویر بهبودیافته شرکت؛ ! مدیریت بی وقفه.

باوجود این، تنها راه برای حصول این نتایج از راه تعهد مدیریتی است که از سطوح بالای سازمانی شروع شود. مدیریت کیفیت جامع باید به وسیله مدیریت رهبری و هدایت شود و از نقطه نظر اجرا تمامی سطوح سازمان را در برگیرد. هر کارمند نیز باید به بهبود مداوم فعالیتها بیندیشد.

امروزه بسیاری از سازمانها دریافته اند که باید روش مدیریت کار را تغییر دهند زیرا آداب و رسوم مشتریها نیز تغییر یافته است، لذا آنها باید رقابتی تر شوند. در این راستا مدیران ارشد، مدیران میانی و کلیه کارکنان باید فعالیتها را در جهت کیفیت جامع سوق دهند.

باارائه دلایل فوق، شاید بتوان وضعیت کنونی مدیریت کیفیت جامع را توضیح داد. تحقیقات انجام شده در سال 1981 نشان می دهد که رهبران کسب و کار آمریکایی درباره کیفیت دیدگاهی یکسان داشتند. این بررسی به طور واضح به این مطلب اشاره دارد که مدیران اجرایی تراز اول سازمان به کیفیت اهمیت بسیــاری مــی دهند. ولی برخی اعتقاد دارند که نباید درگیر مدیریت کیفیت شد. این گروه معمولاً اظهارنظر رسمی در مورد کیفیت نمی کنند و به تاثیر سیاستهای کیفیت در اهداف کلیدی کاری ندارند. ویا اصولاً آن را درک نکرده اند. آنان تاثیر معیارهای کیفیت را در انجام امور روزانه نادیده می گیرند و همچنین به تاثیر آن در برنامه های بلندمدت و برنامه ریزیهای استراتژیـک توجه نمی کنند.

نتایج

فهم و درک واضحی از مدیریت کیفیت جامع نشان می دهد که اگرچه مدیریت کیفیت جامع از کنترل کیفیت منشا گرفته اما تغییر اساسی در فلسفه مدیریت را ارائه می دهد و آن عبارتست از اداره کردن سازمان است. البته کنترل کیفیت و استانداردها جزء مهم مدیریت کیفیت جامع هستند. هدف این روش ساختن فرهنگ سازمانی است که در آن بهبودهای کیفیت در کار و فعالیتها قرار گیرند.

در مقایسه با دیگر اشکال حضور کارگران در فعالیتها، مدیریت کیفیت جامع فرصتی را فراهم می کند تا کارگـران مستقیـماً در کــار و تصمیــم گیری راجع به کارشان شرکت کنند، رضایت شغلی و رضایت کارمندان جزو نتایج مهم اجرای این روش است. وقتی که افراد داوطلبانه در چرخه کیفیت و گروههای بهبود کیفیت شرکت می کنند، از این لحاظ مدیریت جامع کیفیت ممکن است گزینه ای برای قانون پیشنهادی در مورد حضور کارگر باشد.

هر فردی که به نوعی به سازمان مربوط است (مثل مشتریان، کارمندان، خانواده هایشان، سهامداران، پیمانکاران جزء و افراد در سیستم توزیع) باید بتوانند احساس رضایت و خوشحالی نسبت به سازمان داشته باشند و قادر به استفاده از توانائیهای خود باشند. مدیریت کیفیت جامع فلسفه مدیریت مبتنی بر بشریت است که اجازه می دهد پتانسیل نامحدود بشری شکوفا شود. یکی از باورهای اصلی مدیریت کیفیت جامع ایجاد کارگاهی است که بشریت و ارزش انسانی در آن مورد احترام واقع شود.

کار تیمی و مشارکت

فرآیند کیفیت جامع (TQP) مستلزم مشارکت همه نقشهای سازمان و همه افراد یک عملکرد است. پیچیدگی فرآیندهایی که در صنعت و خدمات انجام گرفته، ورای کنترل فرداست. تنها راه برای دست و پنجه نرم کردن با چنین فرآیندهایی از طریق استفاده از کار گروهی است. برای موثر واقع شدند، کار تیمی و مشارکت باید در داخل سازمان شکل گیرد. روشهای آزمایش شده و معروف برای انجام این کار عبارتند از:

! تیم های بهبود کیفیت / تیم های عملکردی؛

! چرخه های کیفیت؛

! طرح و اخذ پیشنهادات.

تیم های بهبود کیفیت

تیم های بهبود کیفیت متشکل از گروهی افراد با دانش، مهارت و تجربه کافی هستنــد که به وسیله مدیریت ویژه گرد هم می آیند تا مسائل ویژه را حل کنند که معمولاً در قالب پروژه عمل می کنند. این تیم ها توسط مدیریت گرد هم آمده و زمانی که هدف اصلی برآورده شد مجدداً از هم جدا می شوند.

سازمانها با واژه فشار کار TASK FORCE در سطوح مدیریت و تکنــولوژی آشنا هستند، تیــم های بهبود کیفیت گامی فراتر می نهند و تعریف سنتی فرآیند را بسط می دهند تا شامل تولید کامل یا سیستم راه اندازی نیز بشود و یا اینکه روی مسائل جدید نیز تاثیرگذار باشد.

اجرای واقعی تیم های بهبود کیفیت مستلزم چندین عامل است:

! انتخاب تیم و رهبری؛

! اهداف تیم؛

! جلسات تیم؛

! وظایف تیم؛

! پویائی تیم؛

! نتایج تیم؛

چرخه های کیفیت

»دکتر هاچینز« چرخه کیفیت را چنین تعریف کرده است: گروه کوچکی از کارگران بین 3 تا 12 نفر که کار یکسان و مشابهی را انجام می دهند، جلسات داوطلبانه منظم حدود یک ساعت در هفته در ساعات کاری دارند که معمولاً به ریاست ناظر خودشان است و طوری آموزش می بینند که مسائل کاری شان را حل و فصل و شناسایی کنند و برای مدیریت راه حلی ارائه دهند و در صورت امکان راه حلها را خود به اجرا درآورند.

ساختار سازمانی چرخه کیفیت

چهار عامل در این فرآیند عبارتند از:

! اعضا؛

! رهبران؛

! هماهنگ کننده / تسهیل کننده؛

! کمیته هدایت.

! اعضا: به اعضای یک چرخه کیفیــت، تکنیــک های کنترل کیفیت و پیداکردن راه حل مشکلات آموزش داده می شود، از این رو آنان توانایی شناسایـی و حل مسایل مربـوط به کــار را فرا می گیرند.

! رهبر: معمولاً به ناظر یا کارفرمای حاضر اشاره می کند. او آموزش دیده است تا یک چرخه را هدایت کند و مسئولیت موفقیت خود را با هدایت و رهبری فعالیتهای چرخه به اجرا گذارد.

! هماهنگ کننده / تسهیل کننده: وی مدیری (معمولاً از مدیریت سطوح میانی) در برنامه چرخه کیفیت است. شخص هماهنگ کننده مسئول آموزش مدیران و کمک به آنها در آموزش اعضایشان است. او جلسات را هماهنگ می سازد و کمک می کند تا بر هرگونه مشکلات در طول فعالیتهای کاری غلبه شود.

! کمیته هدایت : این کمیته از نمایندگان مدیریت سطح بالا با مسئول اجرایی به عنوان رئیس تشکیل می شود. این کمیته راهنمایی و دستورالعملهای لازم برای عملیات کلی فعالیتهای چرخـه کیفیت را در شرکت پیش بینی و ترسیم می کند. این کمیته یک هیئت سیاستگذار است و راهکارهای عملیاتی را ارائه می کند.

پیشنهادات

در اغلب سازمانها، طرحهای مختلفی برای جمع آوری پیشنهادات کارکنان وجود دارد، فردی که پیشنهاد می کند فقط پاداش می گیرد و مسئولیت اجرای آن پیشنهاد به عهده اوست، در حالی که در سیستم پیشنهادات، حضور افرادی که در کنترل کیفیت و در تیم های بهبود کیفیت موثر نبودند در سیستم پیشنهادات کارساز است، در این مسیر چندین مشکل وجود دارد:

- پیشنهادات اگر فردی باشد اجرای آن مشکل و وقت گیر است؛

- فرد جایزه و پاداشی نخواهد گرفت تا پیشنهاد به اجرا درآید به همین لحاظ محرک و انگیزه لازم برای ارائه پیشنهاد وجود ندارد و متعاقباً پیشنهادات کمی ارائه می گردد؛

- ممکن است کشمکشی بین حل کردن مشکل از طریق چرخه های کیفیت و پیشنهادات فردی وجود داشته که آن هم به خاطر پاداش لحظه ای مرتبط با سیستم پیشنهاد است.

کار گروهی در هر سازمانی جزء اساسی برای اجرای مدیریت کیفیت جامع است، چرا که باعث به وجود آمدن اعتماد و باعث بهبـود ارتباطات می شود و وابستگیهای داخلی را توسعه می دهد.

استفاده از روش برخورد حضوری ارتباطات، حس وابستگی داخلی را توسعه داده و کلیدی برای فرآیند بهبود کیفیت است. در (شکل 2) وابستگی و عدم وابستگی بین کار گروهی و کار فردی نشان داده شده است.



مزایای کار گروهی

- ایجاد الزام شغلی و گسترش توانائیهای کارکنان؛

- مشکلات وسیعتر و متنوع تری را می توان حل کرد؛

- موانع اداری را کاهش می دهد؛

- توسعه سریعتر محصول، به دلیل هماهنگی بهتر بین ساخت و طراحی و تسهیل رابطه آنان؛

- در کار گروهی یک مشکل در مقابل دانش، مهارت، تجربه و خلاقیت تعداد بیشتری از افراد قرار می گیرد لذا راه حلهای بهتری ارائه خواهد شد؛

- پذیرش تصمیمات درستـی که به اجــرا درمــی آیند را تسهیل می کند؛

- چنین رویکـردی برای اعضاء تیم رضایت بخش تر بــوده و ارزشهـای اخلاقی را تقویت می کند؛

- ارتباطات شرکت را تسهیل می سازد؛

- مقاومت برای پذیرش تکنولوژی جدید و نوآوری مدیریتی را کاهش می دهد؛

- فضــای کاری لذت بخش و جالب به وجود می آورد؛

- روابط کاری براساس ارتباطات انسانی و حس همکاری بنا می شود؛

- تفـاهم و همکاری بین کارمنـدان را تقـویت می کند؛

ابزار حل مشکل

کار گروهی و حضور افرد که یکی از اجزای فرآیند کیفیت جامع است فقط وقتی موثر خواهد بود که کنترل کیفیت و تیم های بهبود کیفیت از ابزارهــای مختلفی استفـاده کند تا مسائل یا پروژه های بهبود و پیشرفت را تجزیه و تحلیل کنند.

ابزار باعث رشد و توسعه افکار جانبی در افراد می شود تا پتانسیل واقعی را در آنها به وجود آورند و موجب گسترش و افزایش خلاقیت افراد در مورد عقاید دیگران شود. رویکرد مدیریت کیفیت جامع مستلزم تعریف مسائلی نظیر »هر چیزی که برای شما یا افراد دخیل در فرآیند آتی یا مشتری نهایی نامناسب باشد« است. اهداف حل مشکل باید شامل موارد زیر باشد:

بهبود کیفیت جامع کار سازمانی؛

بهبود محصول یعنی تحویل و هزینه کیفیت.

نگرشی به حل مسئله

نگرش حل مسئله عبارتست از »همیشه برای حل مشکل سازمانی می توان راههای مناسبی پیدا کرد«. همیشه یک سوال اساسی برای حل مشکل وجود دارد که چگونه می توان مشکل را حل کرد. در این رابطه 6 دوست خوب وجود دارد:

چی - چرا - چه موقع - کجا - چه کسی و چطور. پاسخ دادن به این 6 سوال می تواند تا حدود زیادی کارایی را بالا ببرد. افراد، پیشنهادات و محلهای کاری می توانند عملیات یافتن پاسخ مشکل و حل مشکل را ساده کنند.

فرآیند حل مسئله

»چرخه دمینگ« به طور خلاصه گامهای حل مسئله را بیان می کند که به ترتیب عبارتند از: طرح ریزی، انجام دادن، چک کردن و اقدام کردن.

هر پروژه در حال اجرا باید چهار مرحله فوق را طی و سپس پروژه بعدی شروع به انجام مراحل چهارگانه کند. این چرخه در تمامی فعالیتها ادامه می یابد.

ابزار حل مسئله

برخی از ابزار و تکنیک های قابل دسترس برای حل مسئله عبارتند از:

! ابزار استفاده از ایده های عمومی و کلی؛

! ابزار گردآوری اطلاعات؛

! ابزار تجزیه و تحلیل اطلاعات؛

! ابزار برنامه ریزی اقدامات؛

! ابزار دستیابی به توافق جمعی.

تمامی ابزارها در فضاهای خاصی مناسب هستند. استفاده از ابزار تجزیه و تحلیل اطلاعات برای زمانی مناسب است که ایده ها و آراء عمومی زیاد باشد. یکی از ابزارهای جمع آوری اطلاعات برای تجزیه و تحلیل اطلاعــات نیز پیشنــهاد می شود. به هرصورت گامهای 9 گانه زیر در چرخه دمینـگ برای حل مسئله به کار گرفته مــی شود.)

برای افزایش خلاقیت، به کارگیری روش حل مسئله در بهترکردن کار گروهی در حلقه های کیفیت بسیار اهمیت دارد. از جمله در بهبود کیفیت تیمی، انجام وظایف تیمی و غیره.

ثابت شده است که خلق ایده ها به وسیله کار جمعی کارکنان در گروههای کیفیت بهتر از انجام فعالیتهای فردی است. کار گروهی از نظر کمی و کیفی بهتر به انجام می رسد، زیرا در کار گروهی ساختن و پرداختن ایــده های تازه بهتر شکـل می گیرد.

توفان مغزی

یکی از تکنیک های خلق ایده های جدید در گروه های کاری این است که چطور در گروه تفکر شکل بگیرد و منجر به ایده های تازه گردد. در ایــن روش استفــاده از فرصتها برای خلق ایده های جدید از اعضاء گروه مورد نظر است. در توفان مغزی مشکل باید به روشنی برای همه اعضا شناخته و فهمیده شود. تک تک اعضاء گروه باید نقطه نظرات خود را به طور خلاصه مطرح کنند. این کار باید در یک جو و محیط توام با آزادی باشد و گروه تشویق به همکاری و اظهارنظر شوند. برای اثربخشی روش توفان مغزی چهار نقش اصلی باید رعایت گردد:

! ارزشیابی صرفاً هدف نیست؛

! احتراز از تشویق هیجان زده ایده ها؛

! جلوگیری ازبروز مشکل بین اعضا؛

! احتراز از تلاش برای دستیابی به کمیتها.

ابزار گردآوری اطلاعات

این ابزار عبارتند از:

! چک لیست: ! نمودار جریان و فرآیند کنترل؛ ! مصاحبه؛ ! نظرخواهی.

ابزار تجزیه و تحلیل داده ها:

این ابزار عبارتند از:

! تیم تجزیه و تحلیل کننده؛ ! طبقه بندی داده ها؛ ! دیاگرام پارتو؛ ! دیاگرام هدف و نتیجه؛ ! نمودار پراکندگی؛ ! آنالیز عملیاتی؛ ! تجزیه و تحلیل هزینه و سود؛ ! تجزیه و تحلیل ماتریس داده ها؛ ! دیاگرام درخت؛ ! د یاگرام ماتریکس؛ ! دیاگرام اطلاعات و داده ها.

ابزار نمایش اطلاعات

! گراف خطی؛ !گراف میله ای؛ ! هیستوگرام؛ ! نمودار دایره ای؛ ! نمودار زمانی.

ابزار نمایش عملیات برنامه ریزی

! دیاگرام روابط، پیشرفت فرآیند تصمیمات، نمودار فرآیند پیشرفت تصمیمات؛

! نموداربرداری (نمودار گانت - نمودار cpm و Pert )؛

! چارت منابع و مصارف، گراف گسترش منابع مالی؛

!نمودار جریان کار.

ابزار بدست آوردن آراء اکثریت

! ساده کردن لیست ها؛

! ترازنامه؛

! فرمهای طبقه بندی فعالیت.

استانداردکردن

یکی از ابزارهای مدیریت استانداردکردن است که این امر برای تشویق و مطمئن کردن است. بااستانداردکردن می توان منابع مصرف را در انجام کارها به حداقل رساند و کارایی عملیات اصلی را افزایش داد و استقرار آن می تواند برای اخذ تصمیمات و اجرا بسیار موثر باشد و راه حل خوبی برای جلوگیری از انجام کارهای تکراری است.

بااستانداردکردن، مسائل و مشکلات راحتتر حل می شوند. برای انجام استانداردسازی باید به پذیرش نظرات اصلاحی و مشورتی کلیه سطوح سازمانی به تدوین نظام سیستماتیک پرداخت تا نتیجه بهتر و مناسبتری برای سازمان به دست آید.1