حسابداری ارشد دانشگاه اصفهان

اندی بوینتُن و بیل فیشر
مترجم: آوا کشاورز
یکی از دغدغه‌هاي اصلی مدیران ارشد این است که سازمان‌هایشان را به سازمان‌هایی «خودآموز (فراگیر)» تبدیل کنند، سازمان‌هایی که در آن سطح دانش کلیه افراد بالا مي‌رود. برخلاف تصور عموم مردم و آنچه معمولا انجام مي‌شود، این به معنی استفاده بیشتر از تجهیزات و فناوری نیست.

به بیان ساده، برای تبدیل شدن به یک «سازمان خودآموز»، فقط کافی است مطمئن شد که همه افراد به طور مستمر درحال یادگیری هستند. برای این منظور کافی است هر فرد را تشویق کنیم تا به تعبیرچارلی مونگر (شریک باهوش وارن بافت)، به یک «ماشین یادگیرنده» تبدیل شود. یعنی جزو آن دسته از مردمی باشند که زمانی که شب به خواب مي‌روند، به دانششان اندکی بیش از زمانی که برخواسته بودند افزوده شده باشد.
ما براین باوریم که چنین تاکیدی بر آموزش افراد سازمان به جاي تاکید بر تجهیزات و فن آوری، عامل اصلی تبدیل شدن به یک سازمان خودآموز است. اقدام اصلی این است که فرهنگی در سازمان ایجاد شود که خودآموزی روزانه را برای تک تک افراد، خصوصا برای تک تک مدیران، به یک انتظار و خواسته همگانی تبدیل کند.
دست‌یابی به دانش جدید و ایده‌هاي ممتاز و برتر برای سازمان‌هایی که مي‌خواهند با نوآوری به راه‌های جدیدی در کسب سهم بیشتری از بازارهای فوق رقابتی امروز برسند، ضروري است. امروزه تعداد بسیار کمی از مدیران تکیه بر افراد سازمان را قبول ندارند و در مقابل، اکثر آنها این امر را یکی از اصول خود قرار داده اند. مثلا سعی مي‌کنند به هر نحو ممکن امكان شرکت در دوره‌هاي آموزشی یا زمان لازم برای شرکت در سمینارها را فراهم کنند. اینها خیلی خوب و عالی است ولی این فعالیت‌ها معمولا موقتی و ناپایدار است. یادگیری با هدف نوآوری چیزی متفاوت از اینها است. این یک عادت است، عادتی که مي‌تواند در استراتژی هر مدیر باهوشی مدنظر قرار گیرد.چارلی مونگر، زمانی که وکیل جوانی بود، استراتژی ساده ای را به طور اتفاقی خلق کرد. او تصمیم گرفت که در زمان‌هایی که سوژه‌هاي مناسبی در حد خواسته هایش برای وکالت در اختیار نداشت، بهترین ساعات آن روزش را به خودش هدیه کند یا به خودش بفروشد. او همچنین تصمیم گرفت گرانترین ساعات کاریش که مطمئنا بهترین ساعات روزش بود را به خودش اختصاص داده و پس از اینکه از بهترین ساعاتش برای پیشرفت و آموزش خودش استفاده کرد، ساعات باقیمانده‌اش را به مشتریان حرفه‌ای‌اش بفروشد. او در مجمع عمومی سهامداران گروه مالی وسکو در سال 2008، به عنوان رییس مجمع این موضوع را اعلام کرد و گفت که این کار را تا سال‌ها بعد ادامه داده است. این استراتژی‌ای است که مدیران قدیمی و مجرب نیز باید آن را به کار گیرند.برای هر دو شریک، وارن بوفت و چارلی مونگر، مطالعه و بحث ابزارهای اصلی برای آموزش روزانه شان است. هر دوی آنها زمانی از روز را به مطالعه مقالات منتشر شده اختصاص مي‌دهند.
مطمئنا هیچکس نمی‌تواند یک ساعت مشخص در روزش را به چنین فعالیت‌هایی برای توسعه دانشش اختصاص دهد. حتی مونگر هم مي‌گوید در مواقع خاصی مجبور مي‌شده برای این استراتژیش استثنا قائل شود. ولی نکات مهم این بحث این است که:
1. یادگیری چیزی نیست که شما فقط زمانی به دنبالش باشید که کسب‌وکارتان سرعت کمی گرفته.
2. یادگیری یک فعالیت خود خواسته است.
3. هرکس مي‌تواند برای یادگیری اولویت قائل شود.
بیشتر مدیران مي‌توانند استراتژی مونگر را به نوعی اجرا کنند. عده بسیاری از آنها مي‌توانند به‌صورت روزانه دانششان را افزایش بدهند، علاقه‌مندی‌هایشان را پیگیری کنند و به کندوکاو ایده‌هایشان بپردازد و علاوه براین، اطرافیانشان را هم به این کار تشویق کنند.
برخی از شركت‌ها درحال جا انداختن این استراتژی در مجموعه‌هایشان هستند. مثلا شرکت 3M مدت‌ها است
20 درصد از زمان کاری پرسنلش را زمان آزاد اعلام کرده تا آنها در این زمان به مباحثی خارج از مقوله کسب و کارشان پرداخته و به جست‌وجوی ایده‌ها و نوآوری‌ها بپردازند. گوگل نیز یک روز کاری اکثر پرسنلش را به خود آنها واگذاشته تا در آن روز به علایق و خواسته هایشان بپردازند. کن آلتا در کتاب خود با نام «آخر دنیا، آنطور که ما مي‌شناسیم» در این خصوص نوشته: «واگذاری 20 درصد از ساعات کار پرسنل به خودشان در آنها یک حس آزادی به وجود آورده، حسی که به آنها مي‌گوید باید کارها را به نحوی متفاوت با روش‌هاي معمولش انجام دهند و این، منشا بسیاری از ابداعات و نوآوری‌های تکنولوژیک این تیم است».
ماریسا مایر، مباشر ارشد گوگل در بخش نوآوری در محصولات، مي‌گوید نیمی از محصولات جدید شرکت از همین «جیره» 20 درصد به دست آمده است، مانند سرویس خبررسانی اتوماتیک Google News. گوگل علاوه بر قانون 20 درصد، روش‌هاي دیگری نیز برای پرورش تفکر و مذاکره درجهت نوآوری به کار مي‌گیرد. امروزه شركت‌هاي بسیار زیاد دیگری هم قانون 20 درصد را در دستور کارشان قرار داده‌اند.
نمونه دیگر شرکت «گُر» است که از کارمندانش مي‌خواهد که یک نیم روز در هفته را به کارهای تفریحی بپردازند که خیلی از این موارد منجر به تعریف پروژه‌هاي خلاقانه مي‌شود. به همین سبب، شهرت کنونی این شرکت نه برای زمینه اصلی فعالیتش (تولید مواد خاص ضدآب) بلکه به عنوان یک کلوپ نوآوری است ونتیجه آن تولید محصولات خلاقانه در دندانپزشکی، شلنگ و واشر صنعتی و جالب‌تر از همه، سیم‌های گیتاری است که قابلیت صدادهی بسیار بیشتری از سیم‌هاي معمولی دارند و این روزها، بازار آمریکا را تسخیر کرده‌اند. اینها همه نتایج پروژه‌هاي حاصل از فعالیت‌هاي تفریحی است.این نمونه‌ها نشان مي‌دهد که شکستن مرزها و پیشرفت‌های چشمگیر زمانی به دست مي‌آید که افراد به کنجکاوی‌های تخصصی‌شان اهمیت داده و زمان لازم برای یادگیری را به خود اختصاص دهند. اوقات تفریح، زمان‌هاي هدررفته نیستند، بلکه بستری برای نوآوری‌اند، عادتی که انبار دانسته‌ها را توسعه مي‌دهد.

دنياي اقتصاد